項目實施管理精品(七篇)

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篇(1)

【關(guān)鍵詞】合同管理；施工階段；實施控制

0.引言

工程項目實施階段實質(zhì)上是項目相關(guān)的各個合同執(zhí)行過程。要保證項目正常、按計劃的、高效率地實施，必須正確地執(zhí)行各個合同。按照法律和工程慣例，業(yè)主的項目管理者負責各個相關(guān)合同管理和協(xié)調(diào)，所以工程現(xiàn)場需委托專人來負責各個合同的協(xié)調(diào)和控制，通常監(jiān)理工程師的職責就是合同管理。合同管理在整個工程監(jiān)理過程中占有非常重要的地位，是工程質(zhì)量、進度和成本控制的依據(jù)，對整個項目實施起著控制作用，是項目管理的核心基礎(chǔ)。合同管理任務(wù)是對施工及有關(guān)各方合同的簽訂、履行、變更和解除進行監(jiān)督、檢查，對合同雙方爭議進行調(diào)解和處理，以保證合同的依法簽定和全面履行。監(jiān)理單位在監(jiān)理過程的所有工作均以合同為依據(jù)，以保證工程質(zhì)量，并用較低的工程成本按期完成項目為目的，以公平合理地處理合同雙方的權(quán)利和責任為準則。合同管理的主要目的是約束合同雙方遵守合同規(guī)則，避免雙方責任的分歧以及不嚴格執(zhí)行合同而造成經(jīng)濟損失，保證工程項目目標的實現(xiàn)。

1.工程合同管理的措施

（1）對簽定的合同進行分析，熟悉合同條款，掌握建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位的職責、權(quán)利、義務(wù)。

（2）監(jiān)理工程師經(jīng)常對合同的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，督促合同雙方嚴格履行義務(wù)。對影響工程實際進度、工程質(zhì)量，工程造價的關(guān)鍵因素，及時提出明確解決意見。對有關(guān)的往來函件、文件指令、會議記錄納入合同管理的內(nèi)容，在合同實施過程中，加強監(jiān)督、跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

（3）對合同執(zhí)行過程中的風險進行分析，對于有些可以預(yù)見到的風險，要盡早考慮采取措施進行預(yù)控。對意外風險和特殊風險，因不可能清晰預(yù)見和把握，也不能在執(zhí)行中完全避免，監(jiān)理部應(yīng)進行風險分析，提醒建設(shè)單位在合同制定時進行明確和規(guī)范。

（4）在合同執(zhí)行過程中，如合同雙方出現(xiàn)爭執(zhí)，監(jiān)理工程師應(yīng)公正地處理風險，分清責任，盡量協(xié)商解決，使合同順利履行。

2.合同管理的內(nèi)容

2.1合同的簽定

合同一經(jīng)簽訂，合同雙方都必須守信、平等、誠實，按合同條款的規(guī)定嚴格履約。對一些要求監(jiān)理方參與完成的合同簽訂前必須以謹慎、認真的態(tài)度做好準備工作，監(jiān)理工程師應(yīng)運用自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗為建設(shè)方提供相關(guān)的資料，為其決策提供資訊，認真分析合同條款，明確合同內(nèi)容和范圍及合同文本界限，做到資料齊全，文字嚴密，力爭無懈可擊，保證合同順利履行。

2.2合同的實施

監(jiān)理工程師應(yīng)及時將合同有關(guān)數(shù)據(jù)有關(guān)條款分門別類進行整理，并把合同工期、工序、價格以表格形式列出，建立合同數(shù)據(jù)檔案，使管理系統(tǒng)化、程序化。要經(jīng)常對合同條款的執(zhí)行情況進行跟蹤，督促合同雙方嚴格履行義務(wù)。對影響工程實際進度、工程質(zhì)量，工程造價的關(guān)鍵因素，及時提出明確解決意見。

2.3合同的風險分擔

正確地、公正地處理合同實施過程中的風險分擔也是合同管理的重要內(nèi)容之一。工程建設(shè)風險相對較大，當遇到在招投標文件或合同文件中沒有明確載明應(yīng)當由誰承擔的風險，并已造成損失的，雖然各方都有責任，但往往把風險推向?qū)Ψ健１O(jiān)理工程師應(yīng)公平合理地妥善劃分處理風險責任。為了盡量減少風險，避免由于風險造成的爭執(zhí)和損失，監(jiān)理工程師事先應(yīng)認真進行風險分析，提醒建設(shè)單位在投標文件中盡可能提供充足的資料，制定明確的合同條款和規(guī)范。在合同執(zhí)行過程中，如合同雙方出現(xiàn)爭執(zhí)，監(jiān)理工程師應(yīng)公正地處理風險分清責任問題，盡量協(xié)商解決，使合同順利履行。

2.4施工合同的問題處理

按合同標準條件進行質(zhì)量控制，明確簽證人，按“合約”內(nèi)容對原材料，工序認可，堅持施工合同標準條件的規(guī)定進行工程驗收，嚴把工程質(zhì)量關(guān)。按合同標準條款進行進度控制，對承包單位編制的施工計劃及計劃完成情況進行對比，行使檢查、監(jiān)督權(quán)，對拖計劃的現(xiàn)象指令進行糾偏。在投資控制方面，按合同約定的工程價格，行使審核簽認權(quán)。當建設(shè)單位與承包單位發(fā)生爭議，必須堅持合約的精神，對照合同有關(guān)條款，站在公正的立場上進行協(xié)調(diào)。監(jiān)理工程師必須要求承包單位改正。并要求承包單位的一切行動按合同條款和規(guī)范施工。凡是承包單位違背合同條款的，對建設(shè)單位違背《合同法》的現(xiàn)象，建設(shè)單位供應(yīng)不合格的材料、設(shè)備等情況，項目總監(jiān)應(yīng)及時提醒建設(shè)單位慎重行事，并輔之協(xié)調(diào)、說服動員工作，指出違章的后果。

3.合同索賠和反索賠管理

索賠管理是合同管理的一項重要內(nèi)容，管理的主體是合同雙方。隨著建設(shè)監(jiān)理制的實施，作為“公正的第三方”的監(jiān)理工程師已成為建設(shè)工程索賠管理的主體之一。在合同履行的過程中，承包單位不履行或不完全履行合同約定的義務(wù)，或是由于承包單位的行為使建設(shè)單位受到損失，為維護建設(shè)單位自身的利益，應(yīng)積極進行反索賠。

4.索賠預(yù)防措施

（1）加強工程的風險意識，及早了解自然界和社會的風險來源的可能性，盡早采取措施，防患于未然。監(jiān)理工程師在設(shè)計及招標階段，應(yīng)盡可能地將地質(zhì)情況及地下障礙物的資料收集齊全。督促勘察設(shè)計工作一定要細，盡量避免因勘察失誤而影響工程。

（2）在合同履行過程中，若要盡可能地避免索賠事件的發(fā)生，就必須加強造價管理，要求承辦單位認真細致地編制施工圖預(yù)算，做到不漏項，不留活口，合理地確定和有效地控制工程造價督促建設(shè)單位嚴格按照合同和工程施工形象進度按期足額支付工程款項。

（3）加強合同管理，嚴格控制工程質(zhì)量及進度。在合同履行過程中，要避免隨意進行變更或下達工程停工令，影響工程進度，造成工程延期而引起索賠。

5.監(jiān)理工程師合同管理工作方法

（1）監(jiān)理方對照施工合同：核查施工承包商資質(zhì)等級、業(yè)績及質(zhì)保體系；參與本工程的管理人員的資格要求，對承包商自購材料、攤鋪碾壓設(shè)備的要求，對施工外部條件的要求；對質(zhì)保期的要求等。

（2）必須保存并管好有關(guān)的文件和單據(jù)。主要有：合同文件，有關(guān)材料及設(shè)備的進場時間及規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、的記錄，材料代用協(xié)議書；設(shè)計變更通知單，隱蔽工程驗收記錄，質(zhì)量事故分析處理措施，瀝青砼的檢查和驗收報告，施工日記，與甲方代表、乙方代表會談的記錄、信函、工程照片等。

（3）依照合同、圖紙和概算的要求，簽署付款憑證，對工程投資和價款支付實施動態(tài)監(jiān)理，常念“合同經(jīng)”，督促檢查承包單位執(zhí)行合同情況，嚴格管理工程變更，按合同規(guī)定及時對已完工工程進行計量、驗收。促成承包商嚴格按合同要求在工程進度、工程質(zhì)量和費用要求各方面履約。

（4）現(xiàn)場監(jiān)理部設(shè)專人負責合同管理，監(jiān)理合同目錄，編碼和檔案。利用計算機管理系統(tǒng)對合同的執(zhí)行情況進行跟蹤分析，及時掌握質(zhì)量投資、進度、安全文明施工的有關(guān)信息，協(xié)調(diào)各合同之間的接口，及時糾正合同執(zhí)行過程中的偏差，定期向業(yè)主提出合同執(zhí)行情況的報告。

總之，在項目實施階段要結(jié)合工程的特點，從施工過程合同管理進行了有效準備、全面考慮、及時跟蹤整理、索賠預(yù)防，以提高合同管理質(zhì)量，使合同能夠得到有效的實施。

【參考文獻】

［1］成虎.工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社,2001.6.

篇(2)

Abstract： This article from the characteristics of land remediation project， problems in implementation management and specific measures for doing well the project implementation management to analyze the implementation management problems of land remediation project.

關(guān)鍵詞： 土地整治；實施管理；分析

Key words： land remediation；implementation management；analysis

中圖分類號：F301 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0082-02

1 土地整治項目實施管理的特點

規(guī)模大、投資多、關(guān)注度高、涉及面廣、政策性強、技術(shù)綜合，工程等級相對較低、地區(qū)差別較大、管理模式難以統(tǒng)一、外部效益顯著等特點。

1.1 總體為大工程、局部為小工程 一般在一個封閉的區(qū)域環(huán)境中進行，內(nèi)部外部環(huán)境比較容易控制，但由于是開放式施工，涉及千家萬戶，工程零散，造成施工難度和成本加大，工程監(jiān)督管理難度加大，容易出現(xiàn)不合格工程。

1.2 工程項目單項管理簡單、總體管理復(fù)雜 項目單項工程規(guī)模相對較小，工程等級低，但各工程目標綜合，相互制約、相互協(xié)調(diào)。

1.3 涉及面多、協(xié)調(diào)任務(wù)重 工程涉及不同村鎮(zhèn)、農(nóng)戶利益，需要協(xié)調(diào)農(nóng)林水電等相關(guān)行業(yè)，不同主體利益訴求不同，施工會時常受到干擾，協(xié)調(diào)任務(wù)較重。

1.4 工程施工季節(jié)性強 許多工程都是開放式施工，受天氣干擾較大，同時在農(nóng)田作業(yè)區(qū)施工，要錯開農(nóng)閑農(nóng)忙時節(jié)，需要合理規(guī)劃工程施工計劃。

2 土地整治項目實施管理中易發(fā)生的問題

2.1 可研和規(guī)劃缺少綜合性和科學性 部分地方?jīng)]有對土地整治工作進行認真謀劃，規(guī)劃思路、規(guī)劃原則、規(guī)劃目標不明確，落實措施不夠得力。規(guī)劃綜合性不強。土地整治與村莊、交通、水利、電網(wǎng)、林業(yè)等相關(guān)規(guī)劃沒有很好的銜接，“統(tǒng)”的功能不夠；規(guī)劃深度不到位，有的規(guī)劃設(shè)計與實地完全不符，單體圖、施工平面圖完全不能指導施工。現(xiàn)實性和準確性不能滿足指導項目選址和設(shè)計的要求，有的只有片區(qū)建設(shè)規(guī)劃，沒有全區(qū)域整體建設(shè)規(guī)劃；規(guī)劃落實不夠。項目變更隨意性大。

2.2 項目建設(shè)質(zhì)量不高 部分工程設(shè)施、設(shè)備數(shù)量等沒有完成設(shè)計任務(wù)，以舊充新，投機取巧；有的建成設(shè)施達不到設(shè)計要求，工程所用材料不達標，出現(xiàn)“豆腐渣”工程；建成的設(shè)施由于管護不到位出現(xiàn)損毀等情況，工程未完設(shè)施就已經(jīng)不能正常使用。

2.3 實施管理不規(guī)范 部分地方指揮部綜合作用發(fā)揮不夠好，沒有固定的人員，職責、分工不明，國土局一家單打獨斗的情況依然存在；部分地方對設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位管理缺位，有些工作過分依賴中介機構(gòu)，沒有充分履行業(yè)主職責，進行有效管理。對施工單位缺乏有效管理。很多中標的施工單位資質(zhì)等級都比較高，但在現(xiàn)場的施工隊伍技術(shù)水平偏低，專業(yè)技術(shù)人員在崗較少，進場的項目經(jīng)理、五大員與投標書上承諾的不一致；對規(guī)劃設(shè)計隊伍約束力度不夠。部分地方工程監(jiān)理發(fā)揮作用不夠。有的現(xiàn)場監(jiān)理人員技術(shù)結(jié)構(gòu)單一，大多是房屋建筑方面的監(jiān)理員，沒有配備懂測量、水利、道路、施工管理方面的監(jiān)理員，導致工程監(jiān)理施工指導乏力；有的人員素質(zhì)不高，責任心不強，不能獨立履行監(jiān)理職責。

2.4 項目實施進度緩慢 絕大多數(shù)項目存在工程進度滯后于規(guī)劃設(shè)計和工期要求。一是項目安排時間不合理，影響了實施進度；二是避讓農(nóng)忙季節(jié)，加大了施工難度；三是規(guī)劃設(shè)計與實際脫節(jié)，延緩工程進度；四是物價上漲影響了工程進度。由于項目預(yù)算編制的時間與項目實施的時間間隔較長，實施時的人、材、機價格與預(yù)算編制時發(fā)生較大變化，影響了工程進度。五是項目由于人為因素沒有及時報驗。有的項目實際上已經(jīng)完工，卻由于人為因素而遲遲不申報驗收。有的項目報驗后，由于財政、審計等多方面原因又沒有及時驗收下達批復(fù)。

2.5 資金管理不規(guī)范 一是財政滯留資金。二是財務(wù)管理不規(guī)范。存在擠占、截留挪用資金、白條報賬、大額現(xiàn)金支付、超預(yù)算支出等問題。三是會計核算不規(guī)范。四是超預(yù)算范圍支出。

2.6 資料管理不規(guī)范 一是檔案資料不齊全、不完整。二是檔案記錄前后矛盾、相互矛盾。三是檔案資料管理混亂。

3 做好土地整治項目實施管理的幾點措施

3.1 強化組織領(lǐng)導 組織領(lǐng)導的核心是充分發(fā)揮指揮部指揮協(xié)調(diào)效能，這就要求指揮部充分發(fā)揮發(fā)動機和方向盤的引領(lǐng)帶動和協(xié)調(diào)作用，加好油、掌好舵。要使每個領(lǐng)導和成員單位都發(fā)揮自身潛能，相互配合，共同推進項目建設(shè)。各項目指揮部每周至少召開一次工作例會，主要領(lǐng)導親自參加主持會議，聽取項目進展情況，查找存在的問題，安排部署下階段工作，要把例會制度變成一種常態(tài)化管理方式，變成指揮部相互溝通協(xié)調(diào)的聯(lián)席會議，切實推動項目建設(shè)。

3.2 規(guī)范招投標程序 招標投標活動是否堅持“三公”原則，是否嚴格執(zhí)行招標投標程序，是確保項目工程質(zhì)量的前提，項目順利實施的先決條件。一是嚴把“招標文件審查關(guān)”。時間延續(xù)是否合法、條件設(shè)置是否合理、公正等等。招標投標法既是實體法又是程序法，在一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導致整個活動的推倒重來。二是加強開標現(xiàn)場指導、監(jiān)督。確保程序合法、開標順利。三是嚴格執(zhí)行《土地整治項目標準施工招標文件》。

3.3 強化監(jiān)理職責 監(jiān)理工程師應(yīng)以合同為準則，合理平衡合同雙方的權(quán)利和義務(wù)，公平地分配合同雙方的責任和風險。項目質(zhì)量檢查和檢驗是監(jiān)理工程師的重要工作之一，但不是唯一的。在合同執(zhí)行過程中，發(fā)包人通過監(jiān)理工程師對項目質(zhì)量、進度、工期和各項費用支付、變更、索賠、風險、違約和爭端等進行全面的管理。通過監(jiān)理工程師和爭端裁決委員會共同努力，公平公正的運用合同，使發(fā)包人按合同規(guī)定的要求在項目竣工時得到合格的工程項目，使承包人及時地獲得合理的報酬。這才是監(jiān)理工作的真正的含義，才能保證使合同順利實施。

3.4 加強合同管理 承發(fā)包合同是招投標結(jié)果的具體體現(xiàn)，雙方權(quán)利和義務(wù)以合同得以確認和受到法律保護，因而加強合同管理，提高合同履約率是招投標中的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。一是加強對合同簽訂的審查工作，防止不平等條款和違反國家法律、法規(guī)和政策的條款出現(xiàn)；二是要認真搞好合同調(diào)解仲裁工作，及時、合理解決合同爭議和糾紛；三是建立合同履行情況考核制度，監(jiān)督合同雙方履約到位；四是提高質(zhì)量保證金，暫押項目經(jīng)理證書。為盡量避免轉(zhuǎn)包、靠掛資質(zhì)而中標的皮包公司的現(xiàn)象出現(xiàn)，工程招標前可采取提高質(zhì)量保證金，中標后，暫押項目經(jīng)理證書的形式來管理施工單位。五是在項目招標文件中明確規(guī)定總監(jiān)、監(jiān)理人員、建造師（項目經(jīng)理）、技術(shù)負責人的出勤率。項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、監(jiān)理原則上不允許更換，如確需更換的，必須上報項目承擔單位批準；六是嚴禁借規(guī)劃設(shè)計變更之機有意調(diào)整工程款，嚴格把好索賠關(guān)，杜絕“低報價、高索賠”的手法承攬工程。

3.5 嚴格質(zhì)量管控 一是要嚴把“原料使用關(guān)”。指揮部可以通過招投標或?qū)嶋H考察等方式確定產(chǎn)品質(zhì)量好、信譽度高的水泥、石子、沙子、鋼筋等主要原材料供應(yīng)企業(yè)。這樣既可保證原料供應(yīng)，又從源頭上杜絕了暗箱操作和豆腐渣工程。二是要嚴把“技術(shù)處理關(guān)”。在施工過程中，要嚴格按規(guī)劃設(shè)計和《土地整治工程施工質(zhì)量檢驗與評定標準》、《土地整治工程施工監(jiān)理規(guī)程》有關(guān)要求進行施工。對于施工單位：按照項目有關(guān)技術(shù)標準編制施工組織方案、施工技術(shù)方案和施工進度計劃，建立健全質(zhì)量保證體系。對出現(xiàn)質(zhì)量問題或驗收不合格的工程，負責返工或返修，直至達標。要求對于監(jiān)理單位：依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標準、規(guī)劃設(shè)計和相關(guān)合同要求進行工程監(jiān)理，對工程投資、質(zhì)量、進度和安全進行控制，對土方開挖、路基處理、混凝土單元、道路取芯等程序按照《質(zhì)量評定標準》和《監(jiān)理規(guī)程》進行評定，對隱蔽工程和變更現(xiàn)場要留存影像資料，做好監(jiān)理日志，承擔監(jiān)理責任。對于設(shè)計單位：派駐項目區(qū)設(shè)計代表，負責對有關(guān)設(shè)計方面的問題進行現(xiàn)場答疑交底，對施工、監(jiān)理方提出的問題進行圖紙會審。三是要嚴把“質(zhì)量監(jiān)控關(guān)”?？梢蕴碇萌⌒緳C、回彈儀等必要的儀器設(shè)備，加強對施工過程中的監(jiān)管，把問題解決在萌芽階段。有條件的可以委托第三方檢測機構(gòu)，不定期對已完工的道路、機井等工程進行檢測并出具檢測報告。這樣既保證了檢測結(jié)果的客觀性，又對質(zhì)量建設(shè)起到了推動作用。

參考文獻：

[1]巴特爾，高世昌，姚艷.關(guān)于土地整治管理方式和實施模式的調(diào)研報告[R].土地整治動態(tài)，2013（3）：1-11.

[2]土地整治100問[M].北京：地質(zhì)出版社，2012.

篇(3)

1農(nóng)業(yè)投資項目的實施

1.1應(yīng)用先進農(nóng)業(yè)科學技術(shù)

科技的落后始終是制約我國農(nóng)業(yè)不斷發(fā)展的重要原因,新時期在建設(shè)農(nóng)業(yè)投資項目的過程中一定要注重對先進農(nóng)業(yè)科學技術(shù)的應(yīng)用,也就是說在進行農(nóng)業(yè)投資項目實施的過程中,同時要增加對農(nóng)業(yè)科技的投入。當?shù)卣畱?yīng)根據(jù)自身實際,結(jié)合當?shù)剞r(nóng)業(yè)生產(chǎn)特點,及時花費相應(yīng)資金引進先進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)技術(shù),同時大力進行宣傳,確保當?shù)剞r(nóng)民能夠掌握先進技術(shù),并學會應(yīng)用這一技術(shù),這就要求當?shù)叵嚓P(guān)部門能夠及時應(yīng)用相關(guān)投資,為農(nóng)民進行技術(shù)示范,將專業(yè)的知識傳授給農(nóng)民,給予推廣單位足夠的資金,確保宣傳的及時有效性。在實施農(nóng)業(yè)投資項目的過程中,資金是最基礎(chǔ)保障,同時只有應(yīng)用先進農(nóng)業(yè)技術(shù)才能夠提高項目質(zhì)量,促進農(nóng)業(yè)的進步[1]。

1.2促使農(nóng)民成為農(nóng)業(yè)投資項目的主體

在實施農(nóng)業(yè)投資項目的過程中,要重視發(fā)揮農(nóng)民的主體地位,各項科學技術(shù)的研發(fā)、農(nóng)業(yè)投資項目的進行都要以農(nóng)民為主,同時農(nóng)業(yè)也將是農(nóng)業(yè)投資項目中最主要的受益者。近年來我國在不斷加強農(nóng)業(yè)和農(nóng)村建設(shè)的過程中,農(nóng)民對于科學技術(shù)的重視程度有所提高,在這種情況下也積極的增強了對受教育的重視程度。然而在實施農(nóng)業(yè)投資項目的過程中,仍然存在一定的問題。盲目浪費。這是受傳統(tǒng)農(nóng)村習俗及封建思想所影響的,部分地區(qū)農(nóng)民沒有將資金應(yīng)用到學習先進技術(shù)當中,而是應(yīng)用到一些迷信活動當中,如建廟燒香等;在實施投資項目過程中,側(cè)重于對物化型硬技術(shù)的應(yīng)用和學習,而在一定程度上忽視了知識型軟技術(shù),導致不合理的農(nóng)業(yè)科技投資現(xiàn)象的出現(xiàn)。例如,資金被大部分應(yīng)用于都化肥、耕地的購買當中,而沒有及時采用新工藝和技術(shù),在技術(shù)投入當中只對單項的農(nóng)業(yè)技術(shù)感興趣,忽視多項技術(shù)的配套組合,導致當?shù)剞r(nóng)業(yè)科技始終無法取得進步。同時投入科技的過程中,擁有較單一的結(jié)構(gòu),科技大部分應(yīng)用于種植業(yè),而對林、漁和副等產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用較少,導致農(nóng)業(yè)發(fā)展存在不平衡現(xiàn)象[2]。

2加強農(nóng)業(yè)投資項目的管理

2.1更新理念

在進行農(nóng)業(yè)投資項目的管理過程中,應(yīng)注重采用先進的管理理念,從而實現(xiàn)農(nóng)業(yè)的現(xiàn)代化經(jīng)營。農(nóng)業(yè)投資項目的建設(shè)是我國現(xiàn)階段農(nóng)業(yè)發(fā)展的主要方向,因此應(yīng)使用國家財政理念來管理這些項目。將糧食主產(chǎn)區(qū)作為項目重點,在實踐的基礎(chǔ)上,促進我國糧食的安全長期增產(chǎn);在科學發(fā)展觀的基礎(chǔ)上,提高我國糧食生產(chǎn)的服務(wù)能力;大規(guī)模改建中低產(chǎn)田,促進我國農(nóng)田建設(shè)的標準化。新時期在管理農(nóng)業(yè)投資項目過程中一定要采用先進的管理理念,將出發(fā)點落實到以農(nóng)為本之上。同時農(nóng)業(yè)投資項目管理過程中要以農(nóng)民基本利益的滿足為前提,在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營,積極進行結(jié)構(gòu)調(diào)整等。

2.2構(gòu)建科學組織管理體系

在對農(nóng)業(yè)投資項目進行管理過程中應(yīng)從我國實際農(nóng)業(yè)發(fā)展狀況出發(fā),在實踐中促進管理體系的完善。綜合整合林、農(nóng)及水利等項目,并且在當?shù)厥》輼?gòu)建農(nóng)業(yè)投資項目開發(fā)廳,督促并監(jiān)督縣級部門的工作,同時相關(guān)服務(wù)部門應(yīng)及時參與到該項目中,提高資源利用率、節(jié)約資源;構(gòu)建工程監(jiān)理機制,促使農(nóng)業(yè)投資項目在施工過程中擁有嚴格的監(jiān)督和把關(guān)。在現(xiàn)階段的農(nóng)業(yè)投資項目管理過程中,由于沒有專門的農(nóng)業(yè)發(fā)展項目監(jiān)理機構(gòu),因此由監(jiān)理企業(yè)進行管理工作。現(xiàn)階段我國的農(nóng)業(yè)投資項目管理過程中由于項目既小又分散,而且擁有多種類型,因此在科學的管理體系當中應(yīng)明確會計支出項目。

篇(4)

一、項目概況及管理思路

（一）項目概況

泰國某管道施工項目由12個獨立的子項目組成，工作范圍主要包括：12條管線（管徑8英寸-16英寸），合計長度約為35公里。其中，包含定向鉆穿越31處，約14.1km；頂管29處，約1.12km；12座計量站（包括管道建設(shè)、控制室、光纜鋪設(shè)、SCADA系統(tǒng)、UPS等）、2座隔離閥室、11個閥坑。12條管線分布在泰國中部和東部的5個府，距離曼谷90～300公里范圍內(nèi)，項目周期為2015年8月～2019年1月。

（二）項目特點及管理思路

該項目具有施工周期長、項目分布廣、中標價格低、國際化程度高等特點。因此，為了更好地運作該項目，項目在實施前期提出了如下指導思路：

第一，踐行國際化項目管理理念。一是運用PMBOK管理理念和應(yīng)用P6軟件進行項目管理。二是運用泰國當?shù)氐娘L俗習慣、思維方式、遵守泰國法律。三是推進項目走“國際化、市場化、高端化、差異化、精細化”發(fā)展之路。四是項目團隊成員具有較豐富的施工經(jīng)驗，均能用雙語進行交流。

第二，低成本管理策略。一是盡量減少操作崗數(shù)量。通過對泰國市場進行調(diào)研，了解到泰國市場勞動力較充足，除個別特殊工種外，基本可以在當?shù)毓蛡颉Ｒ虼耍卷椖恐粡膰鴥?nèi)調(diào)遷了10名關(guān)鍵操作崗人員，其余用工全部屬地化。二是大量使用屬地化資源。泰國市場設(shè)備、物資供應(yīng)充足、齊全，基本可以滿足施工需要，本項目施工資源全部計劃屬地化，除少數(shù)儀器外，全部從當?shù)刈赓U、采購。三是密切與PMC、業(yè)主溝通，優(yōu)化施工方案。建立與PMC、業(yè)主溝通渠道，通過現(xiàn)場的詳細踏勘，提出施工優(yōu)化方案，降低施工成本，并積極尋找索賠點，及時開展索賠工作。四是靈活調(diào)度使用資源。充分利用該項目由12個小項目組成的特點，靈活掌握開竣工時間，實時調(diào)度資源，增加資源利用率，降低施工成本。五是采用P6軟件，實時跟蹤，及時響應(yīng)，控制成本。充分發(fā)揮P6軟件的優(yōu)勢，加載施工資源，進行施工模擬，驗證計劃的可執(zhí)行性，并在施工過程中對成本、工期、范圍實時監(jiān)控，及時進行資源調(diào)整。

第三，加強項目前期管理，提前部署籌劃。按照PMBOK項目管理理念推進項目，重視前期項目規(guī)劃工作。雖然項目在2016年才能進入施工階段，但是公司在2014年12月就成立了項目部專門負責該項目的運作。充分利用好項目籌備期，多次對泰國當?shù)厥袌鲑Y源進行調(diào)研，并與業(yè)主等各方接觸，收集相關(guān)干系人需求，盡可能多地獲取項目相關(guān)信息。然后，對整個項目進行合理的WBS分解，多次召開專家論證會，就施工實施方案及計劃進行詳細討論，并通過將資源計劃載入P6軟件中，做好項目前期的規(guī)劃、計劃工作。

二、項目前期管理工作的應(yīng)用實踐

（一）組建項目團隊

鑒于該項目國際化程度高、中標價格低的特點，在組建項目團隊時，充分考慮了團隊骨干的項目管理綜合能力，盡可能壓縮項目團隊的規(guī)模。在公司范圍內(nèi)，通過公開競聘的形式，選拔出項目團隊領(lǐng)導班子，由項目團隊領(lǐng)導班子結(jié)合項目特點選拔，并組建項目團隊。項目團隊由8名成員組成，平均年齡31歲，最低學歷大學本科。其中，取得PMP證書5人，通過托福、托業(yè)考試3人，一級建造師3人，注冊安全工程師1人，注冊焊接檢驗師1人，注冊招標師1人、質(zhì)量工程師1人。

（二）組織施工現(xiàn)場踏勘調(diào)研

踐行公司“贏在起跑線之前”的管理理念，項目部團隊成員做了精心的準備，制作了34頁的踏勘計劃，多次與施工經(jīng)驗豐富的一線人員探討踏勘內(nèi)容，在項目開工前7個月到泰國進行了為期一個月的實地踏勘。整個踏勘持續(xù)近一個月，項目團隊與EPC主管領(lǐng)導緊密配合，分別到羅勇、巴真等5個府實地調(diào)研，沿著管線徒步行走，搜集影像資料、與業(yè)主溝通、據(jù)理力爭、優(yōu)化設(shè)計線路、尋找項目索賠點。了解當?shù)厥袌鲂星椋c業(yè)主、EPC、潛在分包商進行洽談。在泰國期間，項目團隊與50家潛在分包商和供應(yīng)商就工程分包（頂管分包、水泥制品分包、彎管分包等）和工程物資供應(yīng)及屬地化雇工進行洽談。項目團隊先后兩次赴其他類似項目調(diào)研交流泰國項目工程建設(shè)經(jīng)驗，并到中石化、澳大利亞Macnell等公司在泰國的管道建設(shè)項目工地上參觀與學習。

（三）編寫項目管理計劃

踏勘完成后，項目部根據(jù)踏勘收集到的資料，編寫施工組織設(shè)計。在編寫的過程中，多次與公司相關(guān)專家溝通，施工組織設(shè)計初稿完成后，邀請管道工程二處和有類似經(jīng)驗的項目部，對項目施工方案進行討論。根據(jù)討論會的意見，施工組織設(shè)計前后經(jīng)過8次修改。為使方案更具有可執(zhí)行性，項目部先后邀請焊接、試壓、防腐等經(jīng)驗豐富的人員50余人次，召開4次方案討論會。施工組織設(shè)計編制完成后，提請公司專家委員會進行討論，請公司相關(guān)專家對項目施工方案把脈會診。

（四）項目目標成本測算

項目的目標成本測算，根據(jù)施工組織設(shè)計、泰國GULF電站管道EPC項目實施方案和現(xiàn)場調(diào)研信息等資料，編制項目目標成本。并且，經(jīng)過與相關(guān)專家等多次溝通，不斷從資源、工期等方面進行優(yōu)化，形成最終的目標成本。

（五）實施屬地化

屬地化資源配置是國際化的必要條件。激烈的市場競爭要求我們必須降低項目的實施成本，通過國內(nèi)外資源對比分析、租買分析選擇合適的資源，充分利用屬地化資源。除項目實施不可替代人員外，在該項目爭取實現(xiàn)人員屬地化率60%以上，設(shè)備物資屬地化率95%以上。

（六）全面深化應(yīng)用P6軟件

為了達到項目計劃、量化、精細化管理的目標，該項目部在全公司第一個設(shè)立了計劃工程師崗位，應(yīng)用P6軟件，對項目進行科學合理的計劃。并且，定期開展P6培訓，使全員了解P6原理。

（七）建設(shè)項目團隊

團隊組建后，為了進一步提高團隊成員的英語水平和業(yè)務(wù)能力，開展了每天英語半小時、項目內(nèi)部培訓等活動，并與管理水平高的項目部、經(jīng)驗豐富的老員工進行交流。

（八）制度建設(shè)

項目團隊成員開始集中辦公后，制定周工作計劃，每周工作6天、上晚自習等。為使項目管理制度化、流程化，根據(jù)項目特點，制定了項目崗位職責、RACI矩陣等，并初步制定了物資采購、辦公室管理等相關(guān)制度。

（九）安全風險管理

嚴格按照上級單位要求，安排全體項目人員進行防恐培訓。同時，根據(jù)現(xiàn)場踏勘情況，制定安全風險點源圖及風險登記冊，并有計劃地逐步開展現(xiàn)場風險的定性、定量分析，制定風險規(guī)避措施。

三、結(jié)語

篇(5)

【關(guān)鍵詞】合同管理；科研項目；控制

0 引言

科研項目是科研院所業(yè)務(wù)的主要支撐，如何提高科研項目管控水平，確?？蒲许椖糠€(wěn)步推進實施是科研部門日常工作的重點。而合同管理是科研項目的重要依據(jù)，因為科研項目都是以任務(wù)合同書的形式訂立的，可以當做是一個合同來管理；而每一項科研項目的實施又是由無數(shù)個分包合同組成的，因此有效的合同管理可以為科研管理提供有效參考，以提高科研項目管控水平。這對科研單位的科研計劃管理和科研項目的預(yù)算管理有著指導性意義。

1 科研項目實施中合同管理面臨的問題

1.1 合同信息缺乏準確性、實時性

合同管理貫穿于內(nèi)部業(yè)務(wù)展開的整個過程，完善的合同管理是科研院所健康運作的重要標志。采用傳統(tǒng)的手工管理方式，由于涉及的部門眾多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的數(shù)據(jù)利用率和不斷膨脹的數(shù)據(jù)量，造成信息不集中、實時性不強，導致工作效率不高、費時費力等問題[1]。

1.2 合同管理與財務(wù)管理脫節(jié)

科研項目實施中的合同經(jīng)費支出采用的是項目負責人審批、合同管理部門審批、財務(wù)管理部門審批、領(lǐng)導審批共同負責管理監(jiān)督的機制。由于管理制度不順暢，合同管理部門和財務(wù)管理部門之間缺乏有效的溝通手段和必要的共享平臺，數(shù)據(jù)缺乏有效的組織，造成合同管理和財務(wù)經(jīng)費管理脫節(jié)。如何妥善處理好這兩者之間的關(guān)系，保證合同管理與財務(wù)管理有機結(jié)合，是值得考慮的問題[2]。

1.3 科研計劃統(tǒng)計無數(shù)據(jù)支持

以往的科研計劃統(tǒng)計依靠于手工匯總的紙質(zhì)化階段，統(tǒng)計工作往往是由合同管理部門通過對一線部門的合同整理匯總而成，這種傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計方式準確率及效率都很低下，影響科研計劃上報的真實性。而且由于統(tǒng)計的方式單一，造成信息匯總困難，難以提供有效的反饋信息，無法滿足合同分類型統(tǒng)計及查找，因此無法為一些工作提供必要的支持。另外從科研課題立項到完成、成果的社會影響及其轉(zhuǎn)化效益等情況，都離不開科研統(tǒng)計提供的數(shù)據(jù)，科研投入與產(chǎn)出的分析都需要可靠的數(shù)據(jù)[3]。

2 基于用友系統(tǒng)的合同管理模式

由于科研項目是科研院所業(yè)務(wù)的主要支撐，以往科研項目實施中的合同管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下科研管理發(fā)展的需要，而且隨著信息化水平不斷提高，利用網(wǎng)絡(luò)和信息化手段提高管理效率是必要趨勢，因此我們將用友軟件與科研項目管理相結(jié)合，探索出一種新的有效的合同管理模式，提升了科研項目實施過程中的合同管理能力，從而大大提高了科研項目管理水平。

合同管理主要包含兩方面的管理對象：一是，科研單位所簽訂的科研計劃任務(wù)書；二是，在每一項科研項目具體實施中所簽訂的各項分包合同。

其中科研計劃任務(wù)書是在科研項目確定后，由科研項目承擔單位對科研項目的目的、意義進行介紹，對完成該科研項目的具體措施、方法和研究進度作出計劃安排的技術(shù)文書，是一種報告體科技應(yīng)用文，它是科研項目承擔單位向上級主管部門申報立項的重要文件，而科研計劃任務(wù)書的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是科研單位科研水平的重要體現(xiàn)，只有對這些科研項目的信息進行有效管理才能使得統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確，只有充分利用這些信息才能對科研項目做到有效管理。

更為重要的是，每項科研項目都有著相應(yīng)的預(yù)算管理，如何對項目支出做到全局把控，必須依靠于有效的合同管理工作。因為每一份分包合同體現(xiàn)的是都是相應(yīng)預(yù)算的支出，因此對合同管理到位，就可以對項目的整體支出有了全面把控。

2.1 合同管理的準備階段

合同管理部門在合同管理實施前，將歷年合同管理中存在的問題進行了分析及總結(jié)，在合同管理軟件實施前對合同類型進行分類，并對每一類合同下進行相應(yīng)設(shè)置?？蒲泻贤鳛槭湛詈贤譃閲壹夗椖?、省市級項目及其他；分包合同作為出款合同分為采購合同、外協(xié)加工合同、測試化驗合同等，使得合同分類清晰，便于管理。同時根據(jù)合同金額對合同進行分組管理（根據(jù)合同金額分為A、B、C三類），根據(jù)合同金額制定相應(yīng)的審批制度，審批流程見圖1，并有效分配管理時間及精力，使得合同管理做到有的放矢。

2.2 合同管理的執(zhí)行階段

2.2.1 新建合同

當合同簽訂生效時，在合同管理軟件中新建一個合同，錄入合同相關(guān)內(nèi)容，包括名稱、性質(zhì)、所屬合同組、合同類型、對方單位、負責人等基本信息。因此合同信息以標準化的形式存在于系統(tǒng)中，為后期合同信息的數(shù)據(jù)共享及有效利用奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.2.2 合同的履約管理

科研項目中的合同管理要求組織專業(yè)化管理，在科研項目具體實施中，由于實際情況或計劃失誤發(fā)生變化，可能使項目考核指標與合同實施偏離，如果沒有采取相應(yīng)措施，會影響科研項目進展。通過對合同監(jiān)督與履約跟蹤，對合同履行情況分析，找出偏差的地方， 以便及時采取措施補救，最終順利的完成合同需求[4]，從而完成科研項目考核指標。

2.2.3 合同的變更管理

由于科研項目實施是一個動態(tài)的過程，受客觀因素和項目實施的影響，合同雙方會根據(jù)需要在協(xié)商的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的改動和調(diào)整，因此合同變更管理是一個非常必要的環(huán)節(jié)，合同變更是指修改和變化原合同內(nèi)容，經(jīng)過雙方蓋章方能有效變更。

2.3 合同數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析

通過把用友系統(tǒng)和項目管理想結(jié)合，可以直接看到項目中各項經(jīng)費的支出情況，便于一線部門查看該項目預(yù)算額度的開銷及剩余情況。其次可以以各種口徑統(tǒng)計合同數(shù)據(jù)，并及時反饋給一線部門，以便他們工作的開展。

3 結(jié)語

3.1 加強過程監(jiān)督，實現(xiàn)科研項目全程管理

通過對合同的統(tǒng)一要求，使得合同信息以標準化形式存儲，實現(xiàn)了合同管理部門和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)共享，使管理呈現(xiàn)動態(tài)化。這樣使得合同編碼唯一，統(tǒng)一了合同編碼與財務(wù)項目編號的一一對應(yīng)，解決了長期以來合同信息與經(jīng)費信息無法實時對應(yīng)的問題，方便了管理部門與一線部門可以實時掌握項目的到款及支出情況，促進了經(jīng)費的合理使用，為經(jīng)費管理提供有效支持，實現(xiàn)項目的全過程管理。

3.2 加強數(shù)據(jù)利用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)有效統(tǒng)計

通過將用友系統(tǒng)應(yīng)用到科研項目管理過程中，可以提供出動態(tài)的、準確的合同信息，使得合同數(shù)據(jù)及時準確，合同管理部門能夠隨時獲取最新數(shù)據(jù)，一線部門可以了解項目進展，大大提高了統(tǒng)計信息的時效性、準確性和共享性，縮短了科研項目計劃統(tǒng)計上報工作的時間，大大提高了效率。

【參考文獻】

[1]張龍.中國某公司合同管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D].山東大學.

[2]劉沐，謝素萍，皮新玲，劉碩.從科研項目管理現(xiàn)狀淺談項目管理系統(tǒng)設(shè)計[J].中國管理信息化，2011，14（2）：47-50.

篇(6)

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；實施階段；造價控制；管理

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A文章編號：

Abstract: in the project implementation stage the correct project cost control and management, the implementation of the dynamic control, fully understand the characteristics of each stage cost control, engineering cost management the work carries out into practice, and to ensure the realization of the target profit margin and realize the economic efficiency and the social efficiency coordinated development. This paper discusses the implementation stage of the project construction cost control and management.

Keywords: construction projects; The implementation stage; Cost control; management

一、招標及簽訂合同階段工程造價的控制與管理

招投標制度是工程造價控制的有效手段，通過招投標可以降低工程投資，縮短建設(shè)投資回報周期，直接提高工程經(jīng)濟效益。作為施工階段造價控制的基本依據(jù)，嚴謹?shù)氖┕こ邪贤c合同管理是減少甲、乙雙方履行合同義務(wù)中糾紛出現(xiàn)次數(shù)，維護共同利益、控制工程投資造價的重要保障。

1、嚴格推行招投標制度

《建筑工程施工發(fā)包與承包計價管理辦法》明確指出，招投標應(yīng)當采用工程量清單。這就要求建設(shè)單位展開招標工作時，除在招標文件中列入招標須知前附表、合同協(xié)議條款、格式、技術(shù)規(guī)范等內(nèi)容外，工程量清單也須作為投標報價文件的組成部分納入其中。 工程量清單編制應(yīng)符合四統(tǒng)一的原則，即項目編碼、項目名稱、計量單位與工程量計算規(guī)則應(yīng)符合招投標文件的格式標準，依據(jù)設(shè)計圖紙計算、統(tǒng)計和排列后，即可得出工程量清單。工程量清單的編制應(yīng)做到客觀、公正、科學，清單編制人員在編制過程中，應(yīng)主動征詢技術(shù)人員、深入現(xiàn)場，對設(shè)計圖紙與招標文件提出的工作內(nèi)容、技術(shù)要求作詳細分析。因此，清單編制人員應(yīng)盡可能地選取熟悉工程造價專業(yè)知識，且具備相應(yīng)工程設(shè)計、材料知識和施工經(jīng)驗的技術(shù)骨干，才能很好地保證工程量清單的科學性與準確度。

2、認真做好評標工作

評標工作中，應(yīng)尤其注意總報價和單項報價的綜合評審?？倛髢r最低不等同于單項報價最低， 總報價符合要求同樣也不能證明單項報價符合要求。為防止投標人在人為控制總造價不變的情況下，降低工程量變化可能性低的項目單價，提高變化可能性較高的項目單價，最后在竣工結(jié)算時追加工程款。評標人員必須注意單價與相應(yīng)工程量的綜合評審，重點分析工程數(shù)量大的項目單價。此外，項目單價與施工工藝、方案、工作內(nèi)容以及施工隊伍資質(zhì)的綜合評審，也需要得到進一步的重視。

3、加強合同管理，控制工程造價

施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)，也是有效的法律手段。故此，要增強合同管理意識，完善合同條款，才能保證合同的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方的利益，有效地控制工程投資造價。在合同簽訂后，要做好合同文件的管理工作，合同及合同補充協(xié)議以及日常的工地會議紀要、工作聯(lián)系單等作為合同內(nèi)容的一種延伸和補充。相關(guān)的材料要保存完整，同時建立技術(shù)檔案，要定期或不定期的對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析情況采取相應(yīng)的措施，減少索賠的發(fā)生。

二、工程施工階段工程造價的控制與管理

1、 工程施工階段影響工程造價的主要因素。 （1）施工組織設(shè)計方案。 施工組織設(shè)計是指導施工的綱領(lǐng)性文件，是組織各項資源投入 有效控制工程造價的主要內(nèi)容，合理各種資源在施工現(xiàn)場的施工組織方案，能保證的高效流動，并保持良好的現(xiàn)場秩序，避免因資源配置原因?qū)е碌墓こ谈C工及浪費，節(jié)約工程造價。 （2）業(yè)主供應(yīng)材料與設(shè)備。 為保證工程質(zhì)量、 節(jié)約工程投資，業(yè)主會根據(jù)自身管理你能力和對市場的把握程度，對大宗或關(guān)鍵材料和設(shè)備進行自行采購 采購價格的高低，以及因材料設(shè)備到貨時間與承辦商的協(xié)調(diào)，都將對工程造價造成一定的影。 （3）工程變更。 施工過程中引起變更的原因很多，特別是大型復(fù)雜項目，往往工程設(shè)計深度不夠，導致工程的實際情況與發(fā)包人提供的圖紙不符；還有市場供應(yīng)的材料規(guī)格不符合設(shè)計要求等，這些問題的出現(xiàn)都會給工程造價的控制帶來不利影響。

2、 工程施工階段造價控制的主要措施。 工程施工階段造價控制活動圍繞工程合同開展，重點做好工程變更 索賠，主要措施包括：（1）嚴格合同簽訂。 建設(shè)工程施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)，既要保證合同造價的合理性和合法性，嚴格履行合同條款規(guī)定，以合作務(wù)實的態(tài)度推行工程施工，維護合同雙方的正當利益，同時要做好合同文件的管理工作，必須完整保存合同、 補充協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀要、 工作聯(lián)系單等原始材料，建立全面技術(shù)檔案，以便對合同執(zhí)行情況進行分析和追溯，并根據(jù)分析結(jié)果及時采取補救措施。 （2）嚴格變更管理，積極應(yīng)對索賠。 工程變更有各種各樣的原因，在招標階段必須將變更管理相關(guān)約定寫入合同條款，明確工程變更發(fā)生后的工作程序，包括申請 、審批、 實施，以及涉及造價調(diào)整或索賠的相應(yīng)工作程序，明確分級審簽制度確定現(xiàn)場代表和監(jiān)理的責任。

三、 竣工結(jié)算階段工程造價的控制與管理

竣工結(jié)算的核對是造價計價中發(fā)、包雙方應(yīng)共同完成的重要工作。按照交易的一般原則, 任何交易結(jié)束, 都應(yīng)作到錢、貨兩清, 工程建設(shè)也不例外。當工程竣工驗收合格后, 承包人將工程移交給發(fā)包人時, 發(fā)、承包雙方應(yīng)將工程價款結(jié)算清楚, 即竣工結(jié)算辦理完畢。

1、竣工結(jié)算階段存在的問題

現(xiàn)在我國的造價控制管理還是靜態(tài)滯后的, 不利于動態(tài)的控制投資, 這就要求造價管理人員規(guī)范、系統(tǒng)地做好造價資料的積累, 以適應(yīng)造價工作的要求。施工單位在結(jié)算中存在著虛報工程造價的情況, 主要表現(xiàn)在以下幾方面: 一是工程量增大; 二是高套定額, 把定額中已包括在綜合單價中的內(nèi)容單獨列項; 三是提高取費的標準, 擴大取費的范圍。

2、 竣工結(jié)算階段造價控制的措施

( 1) 保證結(jié)算資料的完整性。特別是招標文件、施工合同、工程變更及現(xiàn)場簽證等, 避免邊審核邊補交結(jié)算資料, 在規(guī)定的審核時間內(nèi)不能完成審核任務(wù), 影響審核效率。建立健全結(jié)算資料完整性及符合性的審查制度, 是保證結(jié)算審核質(zhì)量和效率的前提。處理好施工過程中各類費用的歸集和整理, 對于工程竣工結(jié)算起到事半功倍的效果。

( 2) 嚴格按工程結(jié)算編制依據(jù)進行審查。要確保工程結(jié)算的審核質(zhì)量, 在審核前, 必須要依據(jù)雙方簽訂的施工合同, 對施工合同條款要準確理解, 明確工程項目的承包形式、計價方式、價差調(diào)整辦法、工程變更及現(xiàn)場簽證的結(jié)算方式、投標承諾及作為施工合同附件的澄清紀要,對工程結(jié)算的編制依據(jù)進行全面審查, 做到審核有所遵循、思路清晰。

( 3) 對工程量及單價的審查。a工程量的審核根據(jù)施工合同要求, 在全面熟悉圖紙, 設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證等資料的基礎(chǔ)上進行現(xiàn)場察看, 依據(jù)編制原則逐項進行審核。b在結(jié)算審核中, 應(yīng)注意審核項目的單價, 工程量清單招標工程, 投標人的綜合單價為固定單價。c材料價格調(diào)差是否符合施工合同的約定。另外不同廠家、等級、材質(zhì)是影響材料價格的主要因素, 為防止材料質(zhì)價不符, 對主要材料價格進行實物審核。

隨著工程造價管理國際化、信息化, 建設(shè)工程造價管理在實施各階段應(yīng)加強管理, 實現(xiàn)工程造價的有效控制。首先, 在招標階段應(yīng)推廣工程量清單招投標, 強調(diào)風險分擔, 促進參與各方的管理水平提高; 其次, 施工階段推行工程總承包和工程項目管理, 提高工程建設(shè)水平; 再次,竣工結(jié)算階段采用工程造價軟件, 提高結(jié)算審核效率, 加強信息化建設(shè), 實現(xiàn)資源共享。在項目實施階段正確進行工程造價控制與管理, 實施動態(tài)控制, 全面了解各階段造價控制的特點, 將工程造價管理工作落實到實處, 要求合同雙方, 加強合同管理, 提高合同履約意識, 重視合同管理, 提高企業(yè)的經(jīng)濟效益, 確保利潤目標的實現(xiàn), 真正實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。

篇(7)

[關(guān)鍵詞]項目管理；信息化項目；實施運用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.056

[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-00-01

對于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展來說，企業(yè)信息化建設(shè)對于企業(yè)經(jīng)營有著重要影響，是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的方向。企業(yè)信息化項目的有效實施，離不開科學的項目管理。優(yōu)化信息資源，根據(jù)企業(yè)市場信息化建設(shè)形勢，進行信息化項目實施的準確定位，圍繞企業(yè)信息化建設(shè)的目標，采取相應(yīng)的項目管理策略，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著積極影響。

1 企業(yè)信息化項目管理的要點

1.1 明確項目目標

明確項目管理目標對于企業(yè)信息化建設(shè)有著決定性意義。當前的企業(yè)信息化建設(shè)需要適應(yīng)當前的經(jīng)濟形勢，滿足市場需求。企業(yè)信息化建設(shè)項目管理當中，需要對工作效率的提升、成本投入等內(nèi)容進行具體量化，使項目各方對項目目標予以準確的理解和掌握，對項目啟動有著積極影響，制定明確的項目驗收標準，使信息化項目的實施更加平穩(wěn)有序，為企業(yè)信息化項目的實施創(chuàng)造良好的開端。

1.2 適應(yīng)需求變更

在企業(yè)信息化項目實施的過程中，需要根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃設(shè)計來執(zhí)行，有著明確的技術(shù)規(guī)范。項目管理工作要面對的問題就是不斷變更的項目需求，隨之而來的變化就是項目的運行程序、進度、費用都會受影響，這種影響需要采取有效的措施予以緩解。因此，企業(yè)信息化項目需要根據(jù)項目需求的變更做出適應(yīng)性調(diào)整，以保證項目實施工作有條不紊的進行下去，同時能有效滿足項目的基本需求。與此同時，信息化項目的有效實施要滿足技術(shù)性的要求，對人力。時間、資源等影響因素進行綜合考慮，深入細節(jié)，保證項目實施的穩(wěn)定性，對項目管理的有效性有著決定性作用。

1.3 項目實施過程與管理過程的有效融合

項目管理工作要對項目實施的要點一一掌握和了解，并根據(jù)項目實施的實際情況，合理設(shè)計管理方案，以更加有效地進行干預(yù)和控制。信息化項目是企業(yè)經(jīng)營決策當中的一部分，而項目管理面則是企業(yè)信息化管理工作的重要內(nèi)容，項目實施與項目管理是有機的整體，二者之間的有效融合，以充分發(fā)揮項目管理的職能和優(yōu)勢，對企業(yè)信息化項目的有著積極影響。

2 企業(yè)信息化項目管理的創(chuàng)新思路

2.1 建立完善的信息化項目管理體系

隨著企業(yè)信息化建設(shè)的深入進行，充分利用信息化技術(shù)手段，建立完善的信息化項目管理體系，為企業(yè)信息化項目實施創(chuàng)造有利條件。滿足新形勢下企業(yè)信息化的要求，并根據(jù)市場環(huán)境的變化而做出調(diào)整。在進行項目實施的過程中，加強項目的目標控制、變更控制、實施控制，充分發(fā)揮項目管理的重要職能，推動企業(yè)信息化項目的有效實施，對于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

2.2 目標控制

明確項目目標是項目管理的要點，加強目標控制，針對目標的計劃、實施、檢查和處理等方面進行綜合考量，有序的執(zhí)行項目目標控制。第一，確定項目目標，并予以合理地分解，進行資源分配，該部分為計劃；其次，按照項目計劃執(zhí)行相應(yīng)目標；第三，對照項目目標、執(zhí)行情況嚴格檢查；最后，有效進行目標處理，從中總結(jié)經(jīng)驗，對不滿足目標負反饋信息的情況，則需要對目標計劃進行合理調(diào)整，優(yōu)化資源配置，對該目標控制的不合理環(huán)節(jié)進行修正和改進。通過目標控制，有效降低后期的項目實施風險，對項目的順利實施打下良好基礎(chǔ)。

2.3 需求變更控制

項目管理工作所面對項目需求變更的問題，需要采取需求變更控制策略系統(tǒng)需求、功能優(yōu)化、界面優(yōu)化、系統(tǒng)錯誤等項目管理問題，對其中存在的項目變更需求進行有效的平衡控制。由相關(guān)業(yè)務(wù)部門予以確認，了解需求變更的具體情況。相關(guān)部門對一般性的系統(tǒng)錯誤只需要進行業(yè)務(wù)組核實。項目的不同需求沖突及需求反復(fù)需要進行層層審定，以避免項目成本增加以及項目目標的偏離，為項目實施把握明確方向。

2.4 項目實施控制

合理資源分配，調(diào)整項目目標嚴格的予以檢查核定，加強項目參與人員的溝通與交流，為信息化項目有序?qū)嵤┯枰园盐?。從項目范圍、時間、成本等因素進行考慮，平衡和項目需求、規(guī)范項目范圍，保持項目的初始目標，促進項目質(zhì)量、成本、時間的平衡，達成目標控制、需求變更控制的目標，以更加有效地進行項目實施控制，保證信息化項目的有序進行。

3 結(jié) 語

面臨競爭激烈的市場環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展面臨著巨大考驗，必須跟隨經(jīng)濟發(fā)展的潮流。從長遠的角度出發(fā)，推動企業(yè)信息化建設(shè)，加強項目管理，以促進企業(yè)信息化項目有效實施。樹立全新的經(jīng)營管理理念，充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢，采取有效的項目管理策略，建立完善的信息化項目管理體系，加強項目的目標控制、變更控制、實施控制，保證信息化項目的有效實施，以推動企業(yè)的發(fā)展。

主要參考文獻

[1]楊丹.企業(yè)信息化建設(shè)中的項目管理方法研究[J].市場周刊：理論研究，2009（2）.