績效考核完成情況精品(七篇)

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篇(1)

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績效考核；完善；路徑

一、引言

由于事業(yè)單位本身性質(zhì)以及工作內(nèi)容的特殊性，績效考核是一個難點和重點，尤其是在事業(yè)單位改革深化的情況下，當前事業(yè)單位績效考核機制不完善的問題非常突出，績效考核機制科學(xué)性較差、滿意度不高，激勵作用發(fā)揮不大，這極大地影響了績效考核機制作用的充分發(fā)揮。

二、事業(yè)單位績效考核機制完善原則

我國事業(yè)單位種類較多，且不同事業(yè)單位規(guī)模大小不一，這意味著績效考核沒有固定的模式，不過一般來說，事業(yè)單位績效考核機制完善有以下幾個基本原則需要遵循。

1.公平原則

公平是事業(yè)單位績效考核機制的靈魂，沒有公平的績效考核所帶來的危害往往要遠遠甚于沒有績效考核。因此事業(yè)單位在績效考核機制完善方面需要堅持公平原則，將公平放在一個比較重要的位置，績效考核各方面內(nèi)容設(shè)置，需要充分考慮公平問題，確保績效考核機制能夠客觀公正的對事業(yè)單位職工績效完成情況進行一個科學(xué)的評價。

2.面向未來原則

事業(yè)單位績效考核機制完善需要做到面向未來，而不是著眼于過去，績效考核的最終目的就是提升職工未來的績效完成能力，績效考核是手段而不是最終目的。對于事業(yè)單位職工過去的業(yè)績進行考核，目的是讓其能夠了解自身績效任務(wù)完成方面存在的不足和問題，從而在未來實現(xiàn)自身績效任務(wù)完成能力有極大的提升。

3.目的多維原則

目的多維是事業(yè)單位績效考核機制完善的基本原則之一，事業(yè)單位績效考核不僅僅是對于職工過往一段時間的績效完成情況進行一個總結(jié)和評價，同時還涉及到職工工作態(tài)度如何、行為是否規(guī)范、創(chuàng)新意識等各方面進行考核。因此，事業(yè)單位績效考核機制完善要做到目的多維，全面兼顧德、能、勤、績、廉等各方面的考核內(nèi)容，確?？冃Э己藘?nèi)容、質(zhì)量得到全面性的提升。

三、事業(yè)單位績效考核機制存在的問題

1.考核內(nèi)容不夠全面

事業(yè)單位績效考核目前局限于職工業(yè)績完成方面，忽視行為、態(tài)度、業(yè)績完成質(zhì)量等方面的考核內(nèi)容，考核內(nèi)容的不全面，很容易導(dǎo)致事業(yè)單位職工不注重業(yè)績完成質(zhì)量的提升，創(chuàng)新意識不強，也很容易誘導(dǎo)事業(yè)單位職工為了實現(xiàn)業(yè)績目標，而出現(xiàn)短期逐利行為，損害到實績完成質(zhì)量和效率。

2.考核方法簡單粗糙

從事業(yè)單位的績效考核方法來看， 主要就是根據(jù)職工業(yè)績的完成情況，進行強制分布，績效任務(wù)完成好的職工考核等級為優(yōu)秀，績效任務(wù)完成不好的職工考核等級為合格、不合格。但是，這種方法難以深入的分析和掌握職工績效任務(wù)完成方面的能力不足，不能全面客觀地反映績效考核的效能。

3.考核溝通不夠理想

考核溝通是績效考核工作順利推進的重要保障，能不能做好考核溝通，將會直接影響績效考核工作的有效開展。當前，事業(yè)單位績效考核機制的不完善還體現(xiàn)在考核溝通不理想方面，單位并不注重績效溝通工作的開展，在考核工作開展之前、之中以及之后，都沒有做好考核溝通工作，從而導(dǎo)致了考核工作的受阻。

4.考核作用發(fā)揮不夠

事業(yè)單位績效考核作用發(fā)揮不夠，績效考核往往止步于考核結(jié)果的出臺，沒有做到對于績效考核結(jié)果進行深入分析，沒有將績效考核結(jié)果與獎懲、培訓(xùn)等工作掛鉤，結(jié)果使得考核作用沒有得到充分發(fā)揮，影響到了事業(yè)單位績效考核水平提升。

四、事業(yè)單位績效考核機制完善路徑

1.加強考核溝通

事業(yè)單位績效考核機制完善的重要內(nèi)容之一就是加強考核溝通，考核溝通可以讓被考核人員更加深入的了解績效考核內(nèi)容，掌握考核指標以及考核目的，減少績效考核實施阻力。另外，考核結(jié)果出臺之后，則通過考核溝通，力求績效考核結(jié)果被職工接受，減少因為對于績效考核結(jié)果有意見而淤積的負面情緒。

2.完善考核內(nèi)容

事業(yè)單位績效考核內(nèi)容方面，關(guān)鍵是要在績效考核指標方面做到更加全面，一般來說，績效考核指標要囊括完成的實績、取得的成效、認可程度等方面的考核內(nèi)容，只有考核內(nèi)容更加全面，才能夠確?？己私Y(jié)果更加全面的反映出職工的真實績效。

3.優(yōu)化考核方法

事業(yè)單位績效考核方法層面，需要解決目前績效考核方法簡單粗糙的問題，引入信度、效度更好的考核方法，舉例而言，可以利用平衡計分卡法來替代現(xiàn)有強制分布法，這一方法的好處在于可以通過績效考核發(fā)現(xiàn)職工工作能力方面的問題，從而給未來的改進提供方向。

4.提升考核作用

事業(yè)單位需要采取措施提升考核作用，對于考核結(jié)果進行深度分析，將考核結(jié)果與職工培訓(xùn)、獎懲等進行掛鉤，針對職工績效任務(wù)完成方面的不足進行培訓(xùn)方案的設(shè)計，這樣就可以提升職工培訓(xùn)的針對性以及實效性。

五、結(jié)束語

總而言之，事業(yè)單位績效考核機制的完善對于單位職工績效水平提升，對于單位自身的健康有序穩(wěn)步發(fā)展意義重大。因此，事業(yè)單位需要高度重視績效考核機制的完善，以考核方法優(yōu)化、考核內(nèi)容完善為切入點，同時做好考核溝通工作，全面提升績效考核的作用。

參考文獻：

篇(2)

【關(guān)鍵詞】績效考核；誤區(qū)；溝通；策略

一、企業(yè)績效考核概述

1.績效考核內(nèi)涵

績效考核是指企業(yè)利用定性、定量指標對員工績效完成情況進行評價，并對績效考核結(jié)果進行分析，對員工未來的績效行為進行正面引導(dǎo)的一個過程。作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核在企業(yè)管理中扮演著重要的角色，發(fā)揮著重要的作用，其本質(zhì)上就是一種過程管理，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行層層分解，督促員工完成自己的績效任務(wù)，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標。

2.績效考核意義

績效考核對于企業(yè)的重要意義集中在兩個方面：一方面對于員工所取得成績通過評價進行把握，依據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，從而激勵員工更加努力的去提升自身的績效，獲得更多的獎勵；另一方面通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)員工績效任務(wù)完成能力方面的不足，繼而制定相應(yīng)的改進措施，幫助員工提升績效任務(wù)完成能力，實現(xiàn)其績效水平的不斷提升。

二、企業(yè)績效考核誤區(qū)

1.考核流于形式

績效考核流于形式的情況非常突出，績效考核就是走個過場，考核結(jié)果大家都一樣，優(yōu)秀名額大家輪流坐莊等等，這就會導(dǎo)致績效考核在敦促員工績效改善方面的作用大打折扣。在績效考核流于形式的情況下，沒有員工會重視績效考核工作，績效考核成為了企業(yè)管理領(lǐng)域的“雞肋”，成為了一項費時費工卻沒有意義的工作。

2.考核目的單一

績效考核目的單一這樣一個誤區(qū)會極大的影響績效考核作用的發(fā)揮。不少企業(yè)簡單地認為績效考核就是為企業(yè)薪酬分配提供依據(jù)，但是忽視了績效考核在員工績效改進、員工培訓(xùn)、管理優(yōu)化等方面的目的，從而使得績效考核在上述工作改進方面的作用不夠明顯。

3.考核要量化

考核量化在很多企業(yè)備受推崇，量化考核固然有其優(yōu)點，但是員工績效本身具有多維性，有的方面可以量化，有的方面不能夠量化，如果績效考核陷入了一個為了量化而量化的誤區(qū)，將那些不應(yīng)該量化的內(nèi)容進行量化，則必然會導(dǎo)致績效考核工作效度大打折扣。

4.考核要淘汰

不少企業(yè)將績效考核當成是末位淘汰的工具，企業(yè)依據(jù)考核成績對員工進行排隊，那些績效完情況排名靠后的員工被淘汰。只要考核，總有人排名墊底，久而久之，就會搞得員工人人自危，無心工作，員工忠誠度不斷下降，從而影響到企業(yè)的健康發(fā)展。

5.考核無溝通

不少企業(yè)在績效考核中，對于溝通反饋的重要性沒有一個正確的認識，片面認為績效考核就是考核者對于被考核者的績效進行客觀評價即可，沒有必要在考核之前、之中、之后進行必要的溝通，而績效考核實踐證明，在沒有充分溝通的情況之下，會導(dǎo)致員工對于考核的支持不夠，會更傾向于認為績效考核就是“找茬”、績效考核不夠公平等等，影響到這一工作的順利開展。

三、解決績效考核誤區(qū)策略

1.提升考核實效性

企業(yè)績效考核工作一定要提升實效性，避免這一工作流于形式，既然投入了時間、精力來做績效考核工作，就必須要做好這一工作，確?？冃Э己说哪康哪軌蜻_成?？冃Э己斯ぷ饕欢ㄒ龅焦_公平，實事求是的去評價每一個員工的真實績效水平，并根據(jù)員工的績效進行獎懲，絕對不搞大鍋飯平均主義，更不能將考核者的主觀喜好夾雜到績效考核中去，影響到績效考核的公平性。

2.考核目的多元化

從績效考核的目的來看，考核目的多元化可以有效的提升考核水平，從而更好地發(fā)揮績效考核作用，企業(yè)績效考核的目的除了根據(jù)績效考核結(jié)果進行員工薪酬分配之外，還包括為企業(yè)培訓(xùn)方案優(yōu)化提供指導(dǎo)，為員工職業(yè)發(fā)展提供信息等等，唯有如此，才可以實現(xiàn)績效考核效用的最大化。

3.考核定性與定量結(jié)合

績效考核需要做到定性考核以及定量考核之間的有效配合，能夠量化的績效就量化，不能夠量化的績效也沒有必要非去量化，這樣可以更加精準的來衡量員工的績效。舉例而言，員工業(yè)績方面的指標就可以定量考核，而工作態(tài)度、行為方面的指標則需要定性考核。當然定性考核與定量考核的結(jié)合對于考核者來說是一個很大的考驗，需要考核者處理好不同指標之間權(quán)重設(shè)置。

4.避免末位淘汰

績效考核的最終目的就是為了提升企業(yè)的整體績效水平，因此末位淘汰僅僅就是一個懲罰性措施，而不是根本目的。企業(yè)績效考核工作的開展需要將重心放在發(fā)現(xiàn)員工績效完成能力不足方面，更多地采用激勵措施來強化員工完成績效的努力。所以，企業(yè)績效考核方面，一定要盡量少用或者不用末位淘汰這種管理手段，避免員工因為長時間存在壓迫感、危機感而出現(xiàn)職業(yè)倦怠或者主動離職。

5.加強考核溝通

績效溝通要貫穿績效考核全過程，在績效考核開始之前，通過溝通讓員工了解績效考核的目的、考核標準、考核方法、考核流程等內(nèi)容，爭取員工對于績效考核工作的支持。在績效考核之時，通過溝通讓績效考核計劃得以順利推進，及時解決績效考核中出現(xiàn)的一些問題。在績效考核結(jié)果出來之后，通過溝通讓員工對于績效結(jié)果進行申訴，結(jié)果有偏差就進行調(diào)整，從而增強員工對于績效結(jié)果的認可。

參考文獻：

[1]羅建強.企業(yè)績效考核誤區(qū)與對策[J].人力資源管理，2012（07）.

篇(3)

(一)全面預(yù)算管理與績效考核的聯(lián)系

全面預(yù)算管理是績效考核的前提與基礎(chǔ)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)加強內(nèi)部管理能力的重要方法，開展績效考核活動應(yīng)當以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，讓考核對象更加全面地掌握企業(yè)的剛性要求，使得執(zhí)行部門及考核對象有章可循。而全面預(yù)算管理就是對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行量化的過程，科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理能夠保證績效考核工作的順利進行?？冃Э己耸侨骖A(yù)算管理被有效執(zhí)行的核心。作為一種全員參與的全過程內(nèi)部控制方法，全面預(yù)算管理已經(jīng)在我國現(xiàn)代業(yè)中得到了越來越廣泛的應(yīng)用，而這一新的管理方法需要新的考核體系來完成對其管理結(jié)果的評價。如果企業(yè)沒有形成全面的績效考核和合理的獎懲體系，就很難保證全面預(yù)算管理方法的執(zhí)行情況，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理目標難以實現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部管理體系中，全面預(yù)算管理與績效考核之間存在著相互影響的關(guān)系。全面預(yù)算管理將企業(yè)各項經(jīng)營活動進行數(shù)量化和貨幣化，為績效考核提供了細化的評價標準，有利于實現(xiàn)量化的業(yè)績考核和獎懲制度，便于企業(yè)實施績效管理。同時，績效考核為全面預(yù)算管理的有效實施提供了有力的保證。全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況需要考核，績效考核需要評價的標準，兩項工作是互補的關(guān)系，是可以協(xié)同運用于企業(yè)管理的。

(二)全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同運用的可能性

全面預(yù)算管理與績效考核的目標是一致的。企業(yè)在編制預(yù)算時，會將總預(yù)算目標進行逐級分解，形成一系列的分項目標，以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和量化。各部門對自己年度應(yīng)該達到的水平及目標明確之后，就能夠科學(xué)合理的安排具體的經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理是通過分目標的完成來實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，能夠有效地防范企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險。然而，企業(yè)績效考核是通過逐級的考核，對員工和部門進行績效實時監(jiān)察，了解其目標的完成情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決目標完成過程中存在的問題?？冃Ч芾淼淖饔镁褪菍T工的工作目標與部門、企業(yè)的目標結(jié)合起來，因此，全面預(yù)算管理與績效考核的目標在本質(zhì)上是相同的。全面預(yù)算管理與績效考核的作用是互補的。企業(yè)預(yù)算管理指標應(yīng)當是科學(xué)合理的，過高就會打擊員工的工作積極性，過低則會降低員工工作效率、造成企業(yè)的資源浪費，企業(yè)的全面預(yù)算管理制度要依據(jù)先前的績效考核結(jié)果經(jīng)過多次實踐、改進而確定。同時，績效考核能夠及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，有助于保證企業(yè)正常的經(jīng)營行為，績效考核指標的執(zhí)行過程也是對全面預(yù)算管理制度進行完善和改進的過程。全面預(yù)算管理與績效考核的具體操作具有融合性。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程中，績效考核也是覆蓋企業(yè)全體管理人員和基層員工的。全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用應(yīng)當涉及企業(yè)各部門的所有工作內(nèi)容，包含企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行控制以及考核獎懲等各個環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當同等重視全面預(yù)算管理和績效考核，兩者都不能夠被忽略，才能夠切實實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標。

二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的現(xiàn)存問題

企業(yè)只有做好全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用，才能夠達到降低管理成本、促進企業(yè)經(jīng)營效率提高的目的?，F(xiàn)階段，在實踐中，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理與績效考核往往嚴重脫節(jié)，無法達到相互促進、相輔相成的作用。因此，本文詳細分析了我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核現(xiàn)存的幾個主要問題，為完善企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用提供支持。

(一)全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫離

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種綜合性的企業(yè)行為管理方式，有別于傳統(tǒng)的職能管理，其目的在于實現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標，可以有效地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略競爭力，對企業(yè)快速融入我國市場經(jīng)濟體制有著積極的作用[6-7]。然而，我國很多企業(yè)沒有形成科學(xué)有效的全面預(yù)算技術(shù)模式和編制計劃，預(yù)算的結(jié)果沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略制定的參考標準，全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略沒有達到高度的一致。同時，我國企業(yè)的績效考核主要關(guān)注于個人或者部門的業(yè)務(wù)水平，忽略了企業(yè)整體績效的評價，更多地反映了企業(yè)的近期目標完成情況，但是不利于監(jiān)督企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的完成?？偠灾?，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，任何脫離企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部管理模式都將無法發(fā)揮實際的作用。

(二)企業(yè)管理人員缺乏相關(guān)管理意識

目前，我國很多企業(yè)對全面預(yù)算管理還存在著認識上的不足，將預(yù)算編制當做是企業(yè)財務(wù)部門的工作，沒有從全體員工的角度來實施全面預(yù)算管理。如果企業(yè)管理人員沒有準確地了解全面預(yù)算管理的概念、形成及用途，就很難實現(xiàn)全面預(yù)算管理對加強企業(yè)內(nèi)部管理與控制的推動作用。對于績效考核而言，不少企業(yè)將其等同于績效管理，但是績效考核僅僅是績效管理的一個組成部分，甚至有的企業(yè)錯誤地將績效考核看作是員工薪酬管理。我國企業(yè)大多將績效考核當做是人力資源部門的內(nèi)部工作，嚴重忽略了績效考核與企業(yè)各個部門之間的復(fù)雜聯(lián)系。對于企業(yè)而言，缺乏相關(guān)管理意識，就有可能導(dǎo)致重大的經(jīng)營風(fēng)險，無法發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理對企業(yè)長期發(fā)展的積極作用。

(三)預(yù)算管理體系不健全，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持

在傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系中，主要以等級制度和職能結(jié)構(gòu)作為主要組織形式，然而這種層級組織已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)新的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理組織體系。企業(yè)只有形成穩(wěn)定而清晰的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，才能夠保證預(yù)算工作的有序開展。然而，在實際實施過程中，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理體系還不夠健全，仍然存在著編制責(zé)任不明確、數(shù)據(jù)來源不合理、預(yù)算內(nèi)容不夠完整、預(yù)算實施不謹慎和業(yè)務(wù)考核不落實等多種現(xiàn)實問題。在預(yù)算編制過程中，由于預(yù)算內(nèi)容選取不當、財務(wù)人員計算存在誤差等原因，常常會發(fā)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)產(chǎn)生偏差的問題。預(yù)算數(shù)據(jù)的不準確、不真實嚴重影響了企業(yè)的績效考核，導(dǎo)致績效考核的數(shù)據(jù)來源缺乏權(quán)威性，給績效考核工作帶來了極大的困擾。

(四)績效考核體系不完善，難以實現(xiàn)預(yù)算目標

我國大部分企業(yè)的績效考核體系設(shè)計不夠科學(xué)，沒有形成基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的評價標準，考核標準較為混亂和隨意，考核過程趨于形式化，考核結(jié)果易受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)。同時，我國企業(yè)績效考核體系的反饋和溝通機制存在著較大的問題，考核結(jié)果沒有準確完整地反饋給員工，導(dǎo)致員工對績效考核缺乏信任。如果企業(yè)沒有形成全面的績效考核和合理的獎懲體系，就很難保證全面預(yù)算管理方法的執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理目標難以實現(xiàn)。全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況需要通過績效考核來評價，目前我國企業(yè)不健全的績效考核體系給全面預(yù)算管理帶來了許多問題和風(fēng)險，嚴重影響了預(yù)算目標的實現(xiàn)。

三、如何實現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用

全面預(yù)算管理主要關(guān)注事前謀劃，而績效考核則是注重于事后評價，兩者的結(jié)合更好地保障了企業(yè)經(jīng)營活動的順利進行。將預(yù)算指標完成情況與績效考核結(jié)果聯(lián)系在一起，就是將員工利益與企業(yè)利益相結(jié)合，是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效舉措。在我國現(xiàn)代企業(yè)中，全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用是企業(yè)內(nèi)部管理的必然趨勢，企業(yè)通過統(tǒng)籌財務(wù)、投資、市場營銷等方方面面的預(yù)算工作，并用績效考核來保證資源的合理配置，要達到兩者協(xié)同運用的優(yōu)化。針對如何實現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用，本文指出了以下幾個主要優(yōu)化措施。

(一)全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

企業(yè)戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)自身條件和外在環(huán)境情況，對各類策略、目標、任務(wù)及方法的管理，是企業(yè)在追求長期穩(wěn)定發(fā)展過程中的指導(dǎo)思想與實踐原則的組合體。我國企業(yè)的良好發(fā)展需要積極、有效和穩(wěn)定的戰(zhàn)略指導(dǎo)，也需要將全面預(yù)算管理和績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略競爭力。全面預(yù)算管理工作是企業(yè)各項數(shù)據(jù)、信息和指標的關(guān)鍵來源，企業(yè)要把全面預(yù)算管理結(jié)果作為企業(yè)戰(zhàn)略指定的重要依據(jù)。而且，企業(yè)績效考核不能只關(guān)注于個人或者部門的業(yè)務(wù)水平，要重視企業(yè)整體績效的評價，才能有力地監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果以及企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的完成情況。某企業(yè)成立了專門的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成，全面負責(zé)績效考核工作的組織、實施與監(jiān)督，從經(jīng)營指標、部門重要工作職責(zé)和任務(wù)完成情況以及管理工作考核三個方面來評價部門績效，更加關(guān)注企業(yè)整體績效的完成情況。

(二)強化內(nèi)部溝通，有效整合全面預(yù)算管理和績效考核

全面預(yù)算管理和績效管理都是企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用是對企業(yè)財務(wù)管理模式的優(yōu)化與完善，有利于實現(xiàn)更高的企業(yè)經(jīng)濟效益。為了實現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效管理的有效協(xié)同，企業(yè)需要加強內(nèi)部的溝通、宣傳和操作，取得全體部門和員工的積極響應(yīng)和配合。全面預(yù)算管理是全員參與的內(nèi)部管理體系，同樣績效考核與企業(yè)各個部門之間也有著復(fù)雜的聯(lián)系，兩者都不僅僅是企業(yè)財務(wù)部門或是人力資源部門的工作要求，應(yīng)當是各個部門都要關(guān)注的重點?？冃Э己诉^程中需要對多個不同的指標進行評價，這些數(shù)據(jù)可以從預(yù)算指標里得到，然而數(shù)據(jù)與結(jié)果的獲取都離不開不同部門的緊密配合，企業(yè)必須強化內(nèi)部溝通以有效整合預(yù)算管理與績效管理。

(三)建立健全的企業(yè)全面預(yù)算管理體系

為了加強全面預(yù)算管理的管控作用，我國企業(yè)應(yīng)當從自身的實際狀況出發(fā)建立起完善的預(yù)算體系。首先，所建立的預(yù)算體系必須嚴格符合我國相關(guān)政策和規(guī)定，從根本上保證預(yù)算體系的合法性；其次，所建立的預(yù)算體系應(yīng)當與企業(yè)的實際情況緊密聯(lián)系起來，確保預(yù)算體系的合理性；最后，企業(yè)可以結(jié)合現(xiàn)有的問題對所建立的體系進行修改完善，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求進行實時更新。企業(yè)應(yīng)當從以下幾個方面建立起健全的企業(yè)全面預(yù)算管理體系，即完善全面預(yù)算管理的機構(gòu)和組織、建立全面預(yù)算管理制度體系、形成預(yù)算目標體系以及設(shè)立預(yù)算預(yù)警機制。一個健全的預(yù)算體系，能夠重分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的積極影響作用，可以及時地監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)運營，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

(四)形成完善的企業(yè)績效考核體系

我國企業(yè)應(yīng)當形成科學(xué)合理的績效考核體系，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標制定評價標準。對于考核指標的制定應(yīng)該有所區(qū)分，在分析企業(yè)市場定位、行業(yè)特點以及所處經(jīng)濟環(huán)境等因素的不同之后，確定最終的考核指標。同時，要將考核標準和考核過程進一步規(guī)范化，防止績效考核結(jié)果的不真實風(fēng)險。只有建立完善的企業(yè)績效考核體系，才能保證全面預(yù)算管理方法的有效執(zhí)行和全面預(yù)算管理目標的最終實現(xiàn)。企業(yè)實施績效考核的重要指標依據(jù)是全面預(yù)算管理信息，企業(yè)應(yīng)當將績效考核的基本信息及其結(jié)果公布給全體員工，才能保證企業(yè)內(nèi)部信息在各個部門間的有效流通。在企業(yè)內(nèi)部控制過程中，企業(yè)應(yīng)當以預(yù)算管理為核心，不斷調(diào)整和完善績效考核體系。某企業(yè)為加強集團化建設(shè)，充分體現(xiàn)目標與責(zé)任、考核與收入相結(jié)合的管理原則，樹立了“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人機制，已經(jīng)建立起完善的績效考核體系，以保證集團年度工作目標的順利完成，促使集團競爭力和凝聚力不斷增強。

四、結(jié)論

自我國改革開放之后，市場經(jīng)濟體制不斷發(fā)展和完善，企業(yè)管理的重點逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，國內(nèi)企業(yè)紛紛引入全面預(yù)算管理制度來強化企業(yè)財務(wù)管理和實現(xiàn)企業(yè)管理目標。績效管理也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理體系的重要組成部分，績效考核與全面預(yù)算管理有著相輔相成的關(guān)系，企業(yè)開始探索全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用以增強企業(yè)內(nèi)部控制能力。目前，我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用正面臨著例如預(yù)算體系不健全、績效體系不完善以及企業(yè)管理人員缺乏相關(guān)管理意識等一系列問題。因此，本文首先分析了企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系，然后深入探究了我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的現(xiàn)存問題，并針對性指出了通過將全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系、強化內(nèi)部溝通、建立健全的企業(yè)全面預(yù)算管理體系以及形成完善的企業(yè)績效考核體系等方法來實現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用。希望本文的研究成果能夠為我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用提供支持。

參考文獻：

[1]劉艷.淺析企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同共建[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2014(14)：67+69.

[2]付伯萍.全面預(yù)算管理的執(zhí)行與績效考核探析[J].當代會計，2018(11)：36-37.

[3]張丹.淺析全面預(yù)算管理與績效管理間的聯(lián)系與協(xié)同[J].知識經(jīng)濟，2018(11)：105+107.

篇(4)

摘要：在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)代社會，良好的績效管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的保障，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重大意義，也是人力資源管理的一個重心。運用績效考核的相關(guān)理論和關(guān)鍵績效指標的設(shè)計方法，通過對CW公司績效考核的實際情況進行分析，闡述了CW公司KPI績效考核系統(tǒng)的優(yōu)勢與劣勢，并提出了相關(guān)改善意見

 

關(guān)鍵詞：績效考核 KPI 優(yōu)劣

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標設(shè)定、績效評估與開發(fā)整合成一體的獨立的通用體系，其目標是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標。

 

績效管理具體內(nèi)容包括：指導(dǎo)共享、角色分工、目標設(shè)定、目標結(jié)合、開發(fā)目標設(shè)定、追蹤績效監(jiān)管、績效評估、輔導(dǎo)和幫助、工作流程或過程監(jiān)控等?？冃гu估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標準對其最近時間段或過去時間段的工作表現(xiàn)進行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內(nèi)容、績效評估和提供反饋信息?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分?？冃Э己说姆椒ㄓ行袨殄^定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關(guān)鍵績效指標KPI（key performance indicators）等。關(guān)鍵績效指標是用來衡量工作績效的具體量化指標，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰(zhàn)略目標的分解。KPI常用的設(shè)計方法有目標導(dǎo)向分解法、魚骨法、九宮圖、標桿法、綜合平衡計分卡等。

 

在實際工作中，經(jīng)常使用綜合的方法進行績效考核工作，將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團全資子公司，公司成立于上世紀80年代，2009年從原公司脫離出來，調(diào)整了主營業(yè)務(wù)，重新注冊成立以綜合物流為主營業(yè)務(wù)的物流公司，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進步，在國內(nèi)物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現(xiàn)營業(yè)收入4億元，凈利潤1200萬元，營業(yè)規(guī)模保持年約40%的增長，在全國各地擁有20家分支機構(gòu)。公司對現(xiàn)有人員進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，加強對分子公司負責(zé)人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略計劃，任命了部分年青干部進入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。

 

CW公司總經(jīng)理由集團對其考核，采用KPI績效考核。集團擁有20多家全資、控股企業(yè)，年初將集團戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，包括財務(wù)指標、非量化重點工作、工作創(chuàng)新等管理指標下達給各經(jīng)營單元包括CW公司，與CW公司總經(jīng)理簽訂年度業(yè)績合同。季度、年終根據(jù)各項指標完成情況進行考核，季度考核的主要內(nèi)容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質(zhì)能力考核。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進行KPI調(diào)整，如當年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進行考核。

 

集團的績效考核小組由董事會成員、集團人力資源部、經(jīng)營部、財務(wù)部、審計部、下屬業(yè)務(wù)單元管理者如CW公司總經(jīng)理等共同參與，相當于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權(quán)重不同，如董事長40%，董事20%等。

 

管理指標打分（含素質(zhì)能力考核）：被考核人個人述職，進行工作總結(jié)并對KPI及KPI之外的工作進行自評，由績效考核小組打分，按相應(yīng)權(quán)重匯總計算得分。財務(wù)指標按KPI完成情況進行打分。所有的考核分數(shù)按權(quán)重相加，發(fā)放年終獎時作為參照依據(jù)。

 

公司助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總經(jīng)理為考核負責(zé)人，績效考核采取定性和定量相結(jié)合、業(yè)績考核與個人能力素質(zhì)評估相結(jié)合的方法，被考核人描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進行評估評分。

 

對部室和業(yè)務(wù)單位的考核，將公司整體的KPI考核指標分解到各部室和業(yè)務(wù)單位，總部職能部室經(jīng)理、各業(yè)務(wù)單位負責(zé)人與公司總經(jīng)理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標主要包括日常管理工作指標和管理創(chuàng)新指標，每月根據(jù)績效完成情況由分管副總和總經(jīng)理進行打分。業(yè)務(wù)單元的KPI指標分為財務(wù)指標、經(jīng)營管理指標和安全生產(chǎn)指標，每月根據(jù)指標完成情況進行打分。根據(jù)考核分數(shù)得出績效系數(shù)，按照績效系數(shù)計算各部室和業(yè)務(wù)單元員工的績效工資。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境對各機構(gòu)的KPI進行調(diào)整，如當年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進行考核，根據(jù)考核結(jié)果對受約人進行獎懲。CW對下屬各機構(gòu)的考核，與集團公司對CW公司的考核基本相同。

 

普通員工考核，由部門經(jīng)理按照每月部室的KPI系數(shù)，參考員工提交工作總結(jié)及日常工作的觀察等對員工履行職責(zé)、完成任務(wù)的情況實施考核，調(diào)整員工績效工資系數(shù)。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進行評估評分。部室副經(jīng)理與經(jīng)理各按50%的權(quán)重計算評分，此項考核結(jié)果作為升職、定薪的重要依據(jù)。

 

三、優(yōu)勢與劣勢

1.CW公司業(yè)績考核的優(yōu)勢

（1）目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環(huán)境下，公司連年超額達成KPI目標，發(fā)展迅速。

 

（2）集團對CW業(yè)務(wù)控制比較強，提供各種支持。每個季度的業(yè)績考評，集團績效考核小組成員全部參加，對CW在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時進行監(jiān)控，并根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進行目標調(diào)整，從集團層面上統(tǒng)籌進行資源調(diào)配和風(fēng)險控制，實現(xiàn)效益最大化，在資金等方面對CW公司的發(fā)展提供保障。

（3）績效考核與薪酬聯(lián)系緊密，產(chǎn)生正向激勵效果。對部室和經(jīng)營機構(gòu)實行KPI業(yè)績考核，每月根據(jù)考核系數(shù)發(fā)放績效工資?？冃Э己伺c薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經(jīng)營管理起到了較好的促進作用，各業(yè)務(wù)單位負責(zé)人在業(yè)務(wù)及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現(xiàn)出來。同時，2012年加強了對經(jīng)理人員考核結(jié)果的管理，對績效考核不合格者及時調(diào)崗或撤職。

 

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關(guān)鍵詞：績效考核；原則；問題；路徑

一、引言

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項常規(guī)性工作，其在改善企業(yè)績效水平，提升企業(yè)核心競爭力等方面發(fā)揮著重要作用。由于我國企業(yè)在績效考核方面起步較晚，加上不少企業(yè)管理者對于績效考核工作的要點掌握不夠，這使得企業(yè)的績效考核水平普遍偏低，績效考核工作的作用得不到充分的發(fā)揮，給企業(yè)的健康發(fā)展帶來了很多的負面影響和沖擊。企業(yè)之間競爭的全面升級給企業(yè)績效考核工作的開展提出了更高的要求，企業(yè)管理者需要對于做好績效考核工作的重要性有一個基本認識，加強對于當前績效考核工作中存在的問題進行分析把握，從而能夠在績效考核水平提升方面做到切合實際，探索出來一條更加有效地提升路徑，實現(xiàn)績效考核水平的節(jié)節(jié)攀升。

二、企業(yè)績效考核概述

對于企業(yè)管理者來說，充分了解績效考核的內(nèi)涵、意義以及原則，這是做好這一工作，實現(xiàn)績效考核水平提升前提基礎(chǔ)，因此本文這里對于上述內(nèi)容進行一個簡單的介紹。

（一）企業(yè)績效考核內(nèi)涵。績效考核是指企業(yè)為了對于部門、員工的績效水平有一個客觀全面的了解，而制定績效考核指標，運用評價手段對于部門、員工績效完成情況進行評估，并利用績效考核結(jié)果對于部門、員工績效行為進行引導(dǎo)的一個過程?？冃Э己藢儆谝环N過程管理方法，其最終目的并不是對于部門、員工績效水平進行一個把握，而是為了通過考核不斷督促部門、員工績效目標的完成，實現(xiàn)企業(yè)績效水平的提升?？冃Э己烁鶕?jù)內(nèi)容可以劃分為績效考核方案制定、績效考核實施、績效考核反饋等幾個基本環(huán)節(jié)。

（二）企業(yè)績效考核意義。績效考核的重要意義在于以下幾點：一是激勵員工更好地完成業(yè)績目標，績效完成情況良好，會得到更多的獎勵，業(yè)績較差則會受到懲罰，這樣就能夠督促員工完成績效指標；二是發(fā)現(xiàn)部門、員工績效拖累因素，從而明確企業(yè)績效考核的改進方向，實現(xiàn)企業(yè)績效水平能夠步入一個持續(xù)提升的軌道之中；三是為企業(yè)員工培訓(xùn)、薪酬分配等工作的開展提供基本依據(jù)，使得這些工作更加有效，舉例而言，通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工業(yè)績完成能力方面不足，繼而圍繞這些不足設(shè)置員工培訓(xùn)內(nèi)容。

（三）企業(yè)績效考核原則。企業(yè)績效考核的工作的開展有以下幾個基本原則需要遵循：一是公平原則，績效考核要一視同仁，做到公開公正，確?？冃Э己四軌蚩陀^準確的評估部門、員工的績效水平，避免績效考核摻雜不公正的因素；二是獎懲結(jié)合原則，績效考核只有與獎懲結(jié)合才有意義，否則就會導(dǎo)致這一工作流于形式，績效考核結(jié)果要與獎懲結(jié)合，從而實現(xiàn)績效考核作用的發(fā)揮；三是未來導(dǎo)向原則，績效考核的重心并不能夠放在對部門、員工以往業(yè)績的考核方面，而是要放在發(fā)現(xiàn)績效問題，提升部門、員工未來績效水平方面。

三、企業(yè)績效考核存在的問題

目前很多企業(yè)績效考核工作開展方面存在較多的問題，通過對于企業(yè)績效考核工作開展的調(diào)查，本文將這些問題歸納為以下幾個方面：

（一）考核指標與標準不夠明確?？己酥笜嗽O(shè)置是企業(yè)績效考核工作開展的基本依據(jù)，可以說指標設(shè)置是否科學(xué)，考核指標評估標準是否明確將會直接影響到績效考核的信度以及效度。目前不少企業(yè)在績效考核指標設(shè)置方面存在較大的不足，沒有構(gòu)建起來層次合理、科學(xué)有效的考核指標體系，單個考核指標并沒有做到嚴格遵循SMART的要求，整個績效考核指標體系中，定性指標與定量指標、長期指標與短期指標、結(jié)果指標與行為指標之間沒有做到較好的搭配，這自然就會影響到績效考核的準確性。同時每一個績效考核指標沒有明確的考核標準，使得考核者的主觀認識被放大，不利于績效考核的橫向公平。

（二）考核方法不夠有效。從企業(yè)績效考核方法來看，目前不少企業(yè)績效考核方法陷入到了兩個極端，要么就是單純的定性分析方法，要么就是單純的定量分析方法，并沒有做到二者之間的較好結(jié)合，而這兩種績效考核方法各種優(yōu)缺點，做不到二者之間的結(jié)合，將會影響到績效考核客觀性。另外就是不少企業(yè)績效考核方法層面，就是單純的根據(jù)結(jié)果進行考核，將考核結(jié)果進行強制分布，諸如目標考核、平衡計分卡等更好的考核方法由于各種限制，并沒有被企業(yè)管理者廣泛的加以運用，使得績效考核的效用發(fā)揮大打折扣。

（三）考核人員能力不足?？冃Э己斯ぷ鞅旧韺I(yè)性很強，要做好這一工作難度很大，對于績效考核人員的能力、專業(yè)知識、工作經(jīng)驗等要求很高，因此如果考核人員工作能力不足的話，必然會給績效考核工作的有效開展帶來很多的負面影響。目前很多企業(yè)都存在考核人員能力不足的問題，具體來說就是缺少做好績效考核工作的崗位勝任力，在具體績效考核工作開展中，往往因為自身的能力不足而難以確?？冃Э己苏_的加以開展。

四、企業(yè)績效考核水平提升路徑

企業(yè)績效考核水平提升方面，關(guān)鍵就是要解決好目前這一工作的開展中存在的各種問題，重點做好以下幾個方面的工作，推動企業(yè)績效考核水平不斷提升。

（一）明確考核指標與標準。企業(yè)績效考核工作開展中，需要高度重視考核指標體系的構(gòu)建以及指標標準的界定，從單個指標來看就是要遵循“SMART”原則，才能夠整體績效指標體系方面來看，則是要做到定性指標與定量指標相結(jié)合，指標體系要有層次、有重點。在考核指標的設(shè)置方面，還要注意根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同的崗位設(shè)置不同的指標體系，避免出現(xiàn)考核指標一刀切的情況，這樣才能實現(xiàn)考核指標體系針對性的提升，舉例而言，企業(yè)管理類的指標體系就要與銷售類的績效指標體系有差別。針對每一個績效考核指標需要明確指標考核標準，對于考核指標的不同評價等級進行詳細說明，避免因為考核人員認知層面不一致，出現(xiàn)考核偏差問題。

（二）選擇合適的考核方法。在績效考核方法層面，企業(yè)需要根據(jù)考核工作的需要選擇最合適的考核方法，一方面就是要做到定性考核方法與定量考核方法之間的較好結(jié)合，對于員工能夠定量考核的績效結(jié)果指標以及不能夠定量考核的績效行為指標進行比較更加準確的評估。另一方面就是要引入目標管理、平衡計分卡等績效考核方法，這些考核方法的好處在于可以更加全面的了解導(dǎo)致員工績效完成度不高的原因，從而明確未來績效考核改進的基本重點。企業(yè)管理者要積極引進績效考核領(lǐng)域的一些新的考核方法，借鑒其他企業(yè)的成功做法，從而實現(xiàn)考核方法的不斷創(chuàng)新。

（三）注重考核人員能力提升。企業(yè)績效考核水平提升方面，考核人員能力是一個繞不過的內(nèi)容，只有考核人員的能力得到較好的提升，才能為績效考核水平的提升提供基本的保障?？己巳藛T能力提升方面，一方面就是要注意考核人員的選擇，爭取選擇到最具有崗位勝任力的考核人員，企業(yè)可以從外部招募有能力的考核人才，也可以從內(nèi)部發(fā)掘考核人員；另一方面則是要對于考核人員進行必要的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)來讓考核人員掌握培訓(xùn)要點，了解培訓(xùn)方案，從而能夠在考核工作開展中做到游刃有余。

（作者單位：浙江工業(yè)大學(xué)）

參考文獻：

[1] 董延玲.提高企業(yè)績效考核有效性的研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013年21期

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一、基于目標管理的高職院校教師績效考核問題

1.績效考核指標不全面。在當前的高職院校教師績效考核當中，存在考核指標與目標管理指標不統(tǒng)一的問題。高職院校針對系部的績效考核指標主要有日常工作情況指標、共性指標和創(chuàng)新性指標。日常工作指標中有教學(xué)管理指標、學(xué)生管理指標、師資隊伍建設(shè)與培訓(xùn)指標、科研管理指標、招生就業(yè)指標等。但高職院校教師績效考核指標中只包括教學(xué)工作指標、科研工作指標和思想政治教育指標。這樣的績效考核指標體系只要求教師做好基本的教學(xué)工作、科研工作，維系好人際關(guān)系即可，不利于教師的全面發(fā)展。

2.績效考核控制不到位。高職院校教師績效考核控制方法有前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。在高職院校教師績效考核的前饋控制當中，僅包含考核內(nèi)容，缺乏相應(yīng)的優(yōu)化措施，也缺乏清晰的時間安排。在高職院校教師績效考核的現(xiàn)場控制當中，由于檢查人員數(shù)量少，往往采用抽樣檢查的方法，無法確保檢查的準確性。在高職院校教師績效考核的反饋控制當中，也存在反饋不及時、不全面的問題。

3.績效考核支持力度不足。很多高職院校對教師的績效考核單純局限于考核方面，沒有重視績效目標實現(xiàn)過程中存在的困難與問題，導(dǎo)致教師對績效考核存有一定的抵觸心理。

二、基于目標管理的高職院校教師績效考核步驟

1.明確目標。基于目標管理的高職院校教師績效考核需要制訂總目標、各學(xué)院目標及教師目標，要明確實現(xiàn)目標的標準、實施途徑、實施財力與物力等。與此同時，要做好目標的分解工作。一方面，要實現(xiàn)縱向績效考核目標體系的有效整合，遵循由上到下的原則。在不同層次的目標分解過程中，相關(guān)人員要加強交流，統(tǒng)一意見。另一方面，要實現(xiàn)橫向績效考核目標體系的有效整合。在實際操作過程中，參與人員必須團結(jié)協(xié)作，共同實現(xiàn)總目標。

2.組織實施。在制訂好教師績效考核目標之后要付諸行動。教師要發(fā)揮好自我管控的作用，創(chuàng)新與完善績效考核目標控制體系，確保信息的暢通性，主動發(fā)現(xiàn)問題并及時有效地解決問題。但有些問題不受控制與預(yù)估，因此在實際的績效考核過程中，要及時調(diào)整最初制訂的考核標準，結(jié)合教師的工作完成情況，檢查與評估目標實施過程中的不足。

3.評估反饋。結(jié)合目標實現(xiàn)情況及完成標準，做好全面考查；結(jié)合目標實施與教師考核情況，做好評估反饋工作。評估的主要依據(jù)是多級目標的實施情況，評估的對象是成果。目標評估，即對最終得出的結(jié)果加強考評，采取相應(yīng)合理的獎懲措施，將考核結(jié)果反饋給教師。教師結(jié)合考核結(jié)果了解自身的不足之處，不斷完善自我，使目標管理向更深層次的階段發(fā)展。

三、基于目標管理的高職院校教師績效考核配套機制

1.師績效考核管理思想。在基于目標管理的高職院校教師績效考核中，教師必須具備科學(xué)的績效考核管理思想。高職院校的相關(guān)部門人員應(yīng)落實好教師績效考核管理方法的宣傳工作，使教師深入了解績效考核的價值、目標、途徑，進而提高工作效率，實現(xiàn)教師績效考核管理思想、目標、有效途徑的統(tǒng)一。

2.建立健全信息溝通與反饋機制。在基于目標管理的高職院校教師績效考核中，必須成立專門的教師績效考核小組，小組成員應(yīng)仔細研究績效考核結(jié)果，與教師討論考核結(jié)果的真實性與準確性。這樣可以使教師明確院校考核目標，思考自身教學(xué)情況與考核目標之間的差距，進而不斷改善教學(xué)工作，尋找適合自己的發(fā)展方向。

3.建立專門的績效考核管理機構(gòu)。在基于目標管理的高職院校教師績效考核當中，各個階段的工作情況都需要接受專業(yè)人員的監(jiān)管。因此，必須建立專門的績效考核管理機構(gòu)，做好考核監(jiān)管工作，創(chuàng)新教師績效考核周期制度，真正落實好教師績效考核工作。

篇(7)

國家戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中明確提出要將我國建設(shè)成一個人力資源強國的理念，而且近些年來，我國一直在向這一目標靠近，如企業(yè)對員工的知識能力水平要求不斷上升等，科研企業(yè)是我國現(xiàn)代企業(yè)的重要組成部分。隨著時代的發(fā)展，人才已經(jīng)成為代表企業(yè)競爭力的重要因素，對于科研企業(yè)來說，績效考核已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的一部分，這是保持企業(yè)工作能力并激勵其不斷提高的重要手段之一。但是，就目前的情況來看，科研企業(yè)的績效考核仍然存在很多問題，為了更好地推動科研企業(yè)的發(fā)展，必須從多個角度入手，不斷完善企業(yè)的績效考核工作。

2科研企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

2.1對績效考核缺乏認識

正確的認識是科研企業(yè)開展績效考核工作的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)開展績效考核主要是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，科研企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)人員素質(zhì)的提高是企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵，而績效考核則可以對企業(yè)員工產(chǎn)生很大的激勵效果，進而不斷促進企業(yè)員工完善自身，不斷提高自身的業(yè)務(wù)能力。但是，就目前的情況來看，很多科研企業(yè)都認識不到績效考核與企業(yè)競爭力增強之間存在的邏輯關(guān)系，所以，往往忽略了績效考核工作的開展。

2.2考核周期設(shè)置不合理

績效考核周期安排不合理則是我國科研企業(yè)績效考核中存在的另外一個問題，就目前來看，在我國現(xiàn)在的很多科研企業(yè)中，績效考核周期安排存在兩種極端現(xiàn)象，第一種現(xiàn)象是績效考核周期過長，很多企業(yè)的績效考核工作都被設(shè)立在了年終進行，而且會根據(jù)績效考核結(jié)果為企業(yè)員工安排年終獎勵。但是考核周期過長，會使績效考核的準確性大幅降低，從企業(yè)整體發(fā)展的角度來看，并不利于企業(yè)人才的培養(yǎng)。第二種現(xiàn)象則是績效考核周期過短，在企業(yè)的日常管理中，會不定時地頻繁進行績效考核，這種績效考核方式雖然提高了考核的準確性，但是會造成企業(yè)管理成本的上升，從整體角度來看，也不利于企業(yè)的發(fā)展。

2.3考核指標的設(shè)計缺乏科學(xué)性

由于科研企業(yè)自身性質(zhì)的特殊性，其在績效考核指標的確立中仍然存在很多不完善的地方，很多科研企業(yè)過分注重員工的指定工作完成情況，以此作為評定員工優(yōu)良的重要依據(jù)。其次，很多企業(yè)在績效考核中忽略了定量考核和定性考核重要性，所設(shè)立的考核指標比較單一，無法對企業(yè)員工的綜合能力進行正確判斷。再者，由于績效考核指標體系的不完善，導(dǎo)致很多企業(yè)忽略了員工基本素質(zhì)的考核，忽略了基本素質(zhì)的重要作用。

3加強科研企業(yè)績效考核工作策略探究

3.1消除錯誤認識

作為科研企業(yè)的管理者，必須認識到，績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重點內(nèi)容，通過績效考核工作的開展，可以發(fā)現(xiàn)員工自身的問題，進而更好地培養(yǎng)員工的責(zé)任感和使命感，而且績效考核工作的開展，可以對企業(yè)員工產(chǎn)生巨大的激勵作用，使員工在日常工作中不斷地完善自己。另一方面，企業(yè)也必須認識到，考核周期的合理安排對于考核工作的開展意義重大，為了確保周期安排的合理性，科研企業(yè)可以將考核周期設(shè)定為每四個月考核以此，這樣既確保了考核的有效性，又不會造成企業(yè)成本的增加。

3.2企業(yè)績效考核指標的確立

科研企業(yè)績效考核工作存在的缺陷很大程度上是因為其指標考核體系建設(shè)不完善，所以，必須對相應(yīng)的績效考核指標予以確立。在科研企業(yè)員工績效管理過程中，評價指標的確立是評定企業(yè)員工工作績效的完成情況，是企業(yè)最終評估員工績效管理效果的主要依據(jù)。在現(xiàn)代科研企業(yè)中，最看中的則是企業(yè)員工的工作績效，這些指標應(yīng)該包括工作任務(wù)完成的數(shù)量、工作完成的合格率、工作中創(chuàng)造性成果的數(shù)量等，通過這些指標的設(shè)立，可以以此為依據(jù)對企業(yè)員工的工作績效進行評定，然后根據(jù)評定結(jié)果對企業(yè)員工的績效管理效果進行評價。除此之外，企業(yè)還可以設(shè)置其他方面的評價指標。如員工工作能力績效評定指標，包括專業(yè)知識水平、經(jīng)驗水平、創(chuàng)新能力。專業(yè)知識水平是科研企業(yè)員工工作開展的基礎(chǔ)，而經(jīng)驗水平是企業(yè)型員工發(fā)揮其專業(yè)能力的基礎(chǔ)，通常情況下，在企業(yè)的老員工或者高級知識型員工比企業(yè)基層知識型員工的經(jīng)驗豐富。另一方面，還可以設(shè)定科研企業(yè)員工品質(zhì)績效指標，包括個人思想品德、工作責(zé)任性以及忠誠度等，通過這些指標的設(shè)立，為科研企業(yè)員工的工作績效進行綜合評定，而且在績效考核中還要注意定量考核和定性考核的相互結(jié)合，進而不斷提高科研企業(yè)績效考核效果。

3.3建立溝通與反饋機制

溝通反饋機制的建設(shè)和完善可以為科研企業(yè)績效考核工作的開展提供良好的保障，由個體行為的層面進行考察，企業(yè)員工具備一種盡快掌握上級評價自身工作的根本需求。在此類信息不可以盡快反饋給職員，他們首先會迷失前進的方向，不僅不清楚自己的工作辦法有沒有錯誤，進而停滯不前，其次，他們會覺得自身的工作沒有受到組織的關(guān)注，進而不再有工作動力。所以，構(gòu)建一種制度化及非制度化相緊密聯(lián)系的交流及反饋機制是相當關(guān)鍵的。機制部分的靈活性是很多科研企業(yè)具有的優(yōu)點，然而，規(guī)范化不到位還是企業(yè)的劣勢之一。規(guī)范有序，能夠降低組織“能量”的使用，靈活、人性化能夠提升組織里面的動力。規(guī)范和靈活的緊密連接，需要變成激勵工作以及員工績效管理的追求目標。通過對溝通反饋機制的完善，可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的實際需求有更多的了解，進而根據(jù)績效考核相關(guān)結(jié)果，再結(jié)合員工所反饋的各類信息，制定出更有針對性的激勵機制，進而使員工績效考核的實際效果不斷提升。

4結(jié)束語

科研企業(yè)的績效考核所存在的問題主要表現(xiàn)在認識不足、考核周期安排不合理、考核指標體系不完善等，為此，科研企業(yè)管理者必須加強自身認識，根據(jù)企業(yè)實際情況對考核周期進行合理安排，并且對考核指標予以明確，為了績效考核效果的進一步提高，企業(yè)還應(yīng)該建立完善的溝通與反饋機制。

作者:張瑞瑞 單位:新疆油田工程技術(shù)研究院

參考文獻

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