績效管理體系的優化精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效管理體系的優化范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、績效管理體系建設中存在的問題

(一)部門考核目標與工商行政管理組織整體目標的斷裂

組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內的具有層級結構的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應該圍繞著實現工商行政管理組織整體目標而設計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標的實現承擔責任，是保證組織整體目標有效實施的關鍵。而在實際考核中，內部指標的設定沒有注意同組織整體目標的關聯度，各指標只是局限在內部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。關聯度不強。如在經濟戶口的管理上，僅僅設定了認領周期及次數、回訪量化要求，而對這種量化指標所要達到的效果考核卻被忽略了，個體的努力與組織的整體績效難成正比。

(二)績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂

選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。工商部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結合，誤導個體行為導向。久而久之造成工商部門整體的組織目標扭曲，形成了“執法就是辦案、管理就是收費、服務就是辦照”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門條線的業務考核。在部門考核中由于上級條線考核的經常性和對日常工作指導監督的力度大，致使考核中條條考核權重較大，塊塊考核權重較小。如工商部門在推動地方經濟發展的作用等，很少列入考核指標評估。

(四)考核結果與績效改進的斷裂

科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環系統，以達到績效在循環中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內的單向考核，考核結果僅僅作為對下級優劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環節改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優劣的非關聯性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確，使個體對評估產生抵觸。

二、績效管理體系建設中存在問題的原因

(一)目標的多元性

工商部門組織目標的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長在工作報告中全面分析了這種多重性：“從執法力度的社會期望值來看，存在著雙重標準。社會各界在求發展的時候，總是有相當部分層面希望工商部門在注冊登記時降低門檻。在日常監管中減少檢查，在企業違規時減輕處罰；但在看到市場秩序混亂、企業和群眾合法權益受到侵害的時候，又希望工商部門作為裁判員嚴把關、嚴監管、嚴處罰。”這種多元價值取向的存在，增大了考核指標標準的設立難度，必然帶來工商部門內部的管理者以及外部的有關組織和人員對政府績效所體現價值的不同認識。

(二)產出的特殊性

在政府的職能分工范圍內做好市場監管執法工作是工商部門為社會所提供的公共服務，維護良好的市場秩序是工商部門為社會提供的公共產品。因此，工商部門的產出大多數為無形的、不可量化的非物質產品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。例如：工商部門對企業合同使用、廣告等行為的監管，其監管執法效果無法通過一兩次簡單的查處或專項整治就能充分體現出來。

(三)工作效果的人為性

工商部門不能像企業那樣依靠機器制造“標準化”產品，其各項工作都要靠具體的人去執行和完成，工作效果與執行者人為因素關聯度極大。據不完全統計，工商部門現涉及的法律法規、部門規章有180多部，不僅面臨著同一案件依據同一法規有著彈性和自由裁量權，而且同一違法行為還可以引用不同的法規進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低，質量的好壞難以準確、精確地評估。

(四)評估信息的稀缺性

績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數量和質量。由于工商部門與執法工作的受益者存在著管理與被管理、服務與被服務的關系，而不是企業產品交換中以物換物的交換關系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現噪音。同時，內部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準確的績效反映，更談不上工作績效的改進。

三、工商部門績效管理體系的重構與優化

隨著市場經濟的發展，工商行政管理工作面臨的要求越來越高，肩負的責任也越來越大，社會和政府對我們執法期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區，優化績效管理體系，推進“三型”工商建設，實現工商部門“四個統一”目標，已成為績效管理急需解決的課題。

(一)優化績效考核內容――“一體化”

1　多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執行層的行為結果于組織整體目標一致性的過程。績效考核內容設定是實現組織一體化的有效方法。對此，要采取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。要圍繞整體組織目標，對近、遠期實施方案統籌細化，分別選擇年度關鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執行效果。

2　確定績效關鍵指標體系。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據科所承擔的責任不同建立關鍵績效指標(KPI)體系，依據職類職種工作性質的不同建立關鍵績效指標(KPI)體系和依據平衡記分卡建立關鍵績效指標(KPI)體系，三種方法各有

優劣。工商部門的整體目標依據法定職能總體可以確定為建造環境、優化服務和整合資源(監管保障等)三項，從部門承擔的不同責任出發，對上述三大組織目標層層分解，確立可操作的關鍵績效指標(KPI)體系。

3　創新組織結構執行機制。通過創新工商行政管理執行體系，明晰各崗位職責，最大限度地發揮現有人力物力資源優勢，增強考核的科學性。按照國家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉模式，但在實際工作中，由于人員素質參差不齊，在崗位的分配上不能統而化一，可根據分局工作實際和人員自身特點，在基層工商所試行區域劃片、全責監管運行模式，探索推行工商所巡查。區域監管只辦理簡單的即時處罰案件，其余案件一律交由分局大隊和工商所案件組辦理的新型運作模式，給個體更多的關心支持，促使個體管理思想和作風的轉變，提高員工工作的主動性、積極性和創新性，在辦理大要案件數量和質量不斷攀升的同時，注重發揮職能促進地方經濟率先發展、科學發展、和諧發展，不斷提高社會滿意度和認同度。

(二)優化績效評估路徑――“全方位”

全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優點在于強調組織關心人們付出的行動甚至達到的結果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產生的偏差，提高自身和外部對績效評估結果的認同程度。如對工商部門維護經濟秩序這一指標的考核中，不僅設定考核內部的案件數量、質量，還要對其履職效果、相對人的反應等作同步評估，解決傳統行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統，開發工商部門考核軟件，采用績效評估外包等方法，優化評估路徑。提高評估效率，以期促進考核標準化和規范化的形成，

(三)優化績效考核結果運用――“多關聯”

1　部門績效與個人績效的關聯使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據部門實績實現對個體執行者的優劣判斷，實行關聯考核。比如將部門績效劃定不同的權重。并對員工個體考核，這樣就使得個體執行者不僅關心自己干的怎么樣，同時也關注該項工作對整體工作的貢獻度。

2　上級績效與下級績效的關聯使用。下級績效如何不僅是自己努力的結果，作為上級也應承擔關聯指導與監督責任。基于這一職能的考慮，應設定考核的上下聯動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績效改進的落實。而且使得組織上下更加關注如何優化部門績效。

篇(2)

關鍵詞：績效管理 體系 有效性 提升

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-281-03

績效管理是一把雙刃劍：有效的績效管理解決問題，促使企業績效提升;無效的績效管理反而產生問題，降低企業績效。在現實管理中，績效管理的成效狀況也并不樂觀：相關調查顯示，成功運行績效管理體系的企業不足10%。那么，如何避免企業績效管理陷入無效的窘境，而使績效管理發揮出應有的效能呢？

根據筆者多年從事績效管理的實踐經驗和對相關影響因素的認識和了解，筆者建議從以下三個方面分別采取一些措施來提升企業績效管理體系的有效性：

一、確保績效管理體系有效運作的三項前提條件

（一）企業管理層必須從戰略的高度看待績效管理，把企業的各項績效指標納入戰略框架

企業管理層必須認識到：績效管理是企業戰略管理的重要組成部分。戰略管理一般包括四個部分：1.企業內外環境分析;2.戰略的制定;3.戰略的實施;4.測評與監控。績效管理即是戰略管理第四部分――測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略高度的管理體系。一旦企業管理層有了這樣的認識，績效管理才有可能獲得企業管理層的全面支持并得以有效開展。

績效管理體系是否有效，需要用是否促進企業戰略目標達成來衡量。為此，在制定各項績效指標時，就必須把績效指標納入企業戰略框架，使之成為企業戰略實施的重要手段。企業實施績效管理如果不能從戰略的高度出發，就會盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標及考評標準，甚至為了考評而考評，使得考評的結果與企業戰略目標相背離，無法對各項績效指標的權重進行合理設置，更無法對各項績效指標定出合理的考評標準。

（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念

績效管理的正確理念應該是：以客觀績效為著眼點，以科學合理的考評標準為準繩，以持續溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進員工與企業達成目標上的一致，不斷地提升員工績效，進而不斷提升企業績效。

正確的績效管理理念是在績效管理的實踐中逐步被認識的，同時也在績效管理實踐中反復被證明是有效運行績效管理體系必須遵循的基本準則。

企業是否已經樹立正確的績效管理理念，主要看這個企業的各級人員包括高層領導、部門管理者、人力資源管理部門和員工對于績效管理的理念是否都有正確的認知和領會。

（三）完善企業的基礎管理

在一個沒有管理基礎的企業推行績效管理，就像在不穩固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括以下幾個方面：

1.發展戰略清晰。績效管理的目的是實現公司的戰略目標，離開這一導向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。

2.合理的組織架構和明確的崗位職責。企業內部清晰的組織結構、員工之間明確的職責分工是各部門、各崗位設定績效指標的前提。否則，如果企業內部組織結構混亂，就無法把企業指標層層分解到各部門以至各個員工。在清晰、合理的組織架構下，還需要進一步確立明確的崗位職責，科學地劃分崗位間責權大小和分工范圍，這樣在具體考評中，就有的放矢、有標準可依，否則責權不明確就容易出現問題，相互推諉，影響企業效率。企業沒有清晰的組織結構，明確的職責分工，關鍵績效指標就不可能真正落實到部門和個人，績效管理也就無法有效實施。

3.要有完善的數據管理系統。建立了一個完善的績效指標體系，卻沒有能力提供相應數據來反映指標的完成情況，最終使得績效管理無法實施，這是績效管理實施過程中的常見問題。因此，企業在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應的信息系統，以便及時、準確收集相關的績效信息和數據。

二、在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持三項原則并務必處理好七個注意事項

（一）在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持的三項原則

1.根據具體情況選擇合適的考評方式。開展績效考評的方式有許多種，但每種方式都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考評的目的、對象以及企業所處的發展階段等具體情況，選擇合適有效的考評方式。

常用的績效考評方式有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評方式各有側重，在實際應用中要根據具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，BSC通常需要與KPI結合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個維度的考評指標。

即使在同一企業，對于不同的考評對象也應根據實際情況選擇不同的績效考評方式。例如，部門績效考評可以選擇BSC、MBO、KPI等考評方式，一般不適用行為錨定法;員工績效考評可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評方式，而過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評方式。

在企業發展的不同時期也應采用不同的績效考評方式。在企業的初創階段，選擇目標導向的MBO考評模式可能比較合適。在成長階段，企業則可以采取基于KPI的績效考評模式。企業發展到成熟階段，則應在原來的績效考評模式中加入BSC。企業到了老化階段，在績效考評方式的選擇上，不僅應該考慮如何完善績效管理體系，還應該把對人的考評放在首要的位置，通過對各個層次人員的績效考評，為企業選拔出適合企業未來發展的人才，所以應在原有績效管理體系中加入360度考評。

2.制定績效指標必須符合SMART原則。制定績效指標是構建績效管理體系的關鍵所在。在確定績效指標時則應遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實現的”; R代表的是Realistic，意思是指“現實的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時限的”。

3.實施績效管理應該努力做到脈絡清晰、簡明扼要。績效管理與每一個員工的利益相關，需要每一個員工的充分參與。復雜的績效指標和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。

很多企業的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現客觀、公平與公正，設計績效管理體系的時候習慣性地陷入求全責備的誤區中。盲目的引進了很多先進的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考評表格，規劃了完備的績效管理流程。等到運行績效管理體系的時候才發現操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾;績效管理工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考評表格的數量適可而止，同時要提高表格的柔性;績效管理流程清晰明了，重點控制流程的關鍵環節。總之，衡量績效管理體系的有效性的關鍵在于是否能夠落地執行。

（二）在績效管理體系的構建和運行過程中務必處理好七個注意事項

1.在開始運行績效管理體系之前明確相關各方的責任和相應的權限與資源。在績效管理體系中，企業各級各類人員都擔當一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級管理者和員工。

公司高層：績效管理的倡導者、推動者，確定企業戰略目標和經營計劃。

人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負責績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實施、績效管理相關資料管理、績效評估結果的應用。

各級管理者：負責績效管理制度的細化，使之具有部門特色，需要將組織目標分解到各個下屬，并組織下屬實施績效管理;制定績效計劃和目標、監控與輔導、提供資源、考評、考核結果反饋面談、績效改進計劃。

員工：績效管理的主角員工不是被動的執行者，必須讓員工參與績效計劃和目標的制定，員工要主動了解組織戰略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標相一致的工作目標和工作計劃。員工是績效的擁有者，擁有并產生績效。

績效管理的角色劃分好了，職責明確了，相應的權限和資源配備了，績效管理體系的運行才會有保障，才有可能取得成效。

2.在績效考評過程中避免考評失真，確保績效管理體系的可靠性。由于受考評者主觀意識（某種偏見或錯誤）的影響，可能會影響績效考評的公正性，考評結果出現以下幾種失真傾向，這時應采取相應的一些應對措施，以最大限度地避免考評失真的發生：

（1）寬嚴傾向。寬嚴傾向是指考評中所做出的評價過高或過低。這兩類考評誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標準，考評者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考評得分都在“平均水平”。無論員工的實際表現如何，考評者一般都給平均水平的評價。要避免趨中傾向，考評者應加強與員工的溝通，全面準確了解下屬的工作情況，也可以采取強制分配法、排序法等非系統的績效考評方法以解決趨中傾向帶來的考評失真問題。

（3）成見效應。成見效應是指一個人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當他在測評某人時，往往產生一些與此人毫無相關的好的或壞的印象，因而不能正確評價該人。針對這種現象，需要對考評者進行相關培訓與心理輔導，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄）的客觀考評方法，或由多人組成考評小組進行考評，都可以避免成見效應所導致的考評誤差。

（4）盲點效應。盲點效應表現為考評者難于發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表現為考評者根據人們對某一類人或事物產生的比較固定、概括而籠統的看法;來對員工進行績效考評。對員工進行評價時，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征。

（6）首因效應。首因效應表現為考評者僅憑第一印象來評價員工，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（7）近因效應。在績效考評中表現為考評者在根據近期一時一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評前，先由員工進行自我總結，以便使考評者全面回顧員工的整個考評周期內的表現，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應。暈輪效應表現為考評者通常會給自己信任和寵愛的下屬較高的評分，而對不喜歡的員工給予較低的評價。應該盡量選擇與工作績效相關的評價因素，并從不同的側面評價員工的業績，消除主管偏見。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現為有些考評者傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被考評者較高的分數。樹立“對事不對人”的觀念，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征，這樣可予以避免。

3.不能把績效考評視同于績效管理，而應該實施完整的績效管理。績效考評只是績效管理中的一個重要環節而已。在企業里很多人將績效考評等同于績效管理，只注重考評的結果，不重視績效管理中其他的幾個環節，這種僅僅通過對員工最后產出水平的考評是很難讓企業提高績效水平的。這就要求企業：在對最后結果考評之前，首先，要做好績效計劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對員工的工作進行監控和輔導，并記錄員工的業績表現;在考評結果出來之后，上級管理者要與下級員工進行績效面談來找出差距、分析原因，共同制定績效改進計劃，推動員工素質的提高和業績的提升，實現企業目標。最后，企業應該把績效考評的結果作為員工培訓、人動、薪酬變動的依據。每經過這樣的一個完整的績效管理循環，企業的績效水平都會得到一次提升。

4.將持續不斷的績效溝通貫穿于績效管理的全過程。績效管理體系是一個強調溝通的系統。從績效計劃制定、績效監控和輔導、績效考評到績效反饋以及績效考評結果應用，每一個環節都需要管理人員與員工進行持續的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。績效溝通的內容具體包括：溝通企業的價值、使命和戰略目標;溝通企業對每一名員工的期望結果和考評標準以及如何達到該結果;溝通企業的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。

雖然溝通是每個人的工作，但最后必須要有人負責，這就要求各級管理層要在與員工的溝通過程中主動運用績效溝通的原則、方法和技巧，同時也能起到培養和監管員工的作用。

5.進行全體動員和廣泛宣傳，并開展績效管理的相關培訓。要把一種新的管理的工具和手段順利地應用到企業內部，首先就需要廣泛地動員和宣傳。企業可以通過公司的內部報刊、宣傳欄、OA系統、企業網站、標語和橫幅等媒介手段來進行績效管理理念、績效管理實施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強化員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。

尤其要加強對考評者的培訓。要使績效考評結果真實有效，并不斷提高績效考評的信度和效度，就必須首先保證考評者具有較高的水平和能力，就必須加強對考評者的培訓。對考評者培訓的主要內容，應包括有關考評的知識，考評方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。

6.要有健全的激勵機制，并努力發揮正面導向作用。績效管理發生作用的機制是，通過健全的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用企業的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和企業績效提升。

首先，要將績效考評結果與員工晉升、加薪、獎勵、培訓等掛鉤，才能充分調動員工的工作積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對考評結果好的員工沒有相應的激勵，員工干好干壞一個樣，就會使績效管理變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性，績效管理就得不到員工的重視，提升企業績效的目的也難以實現。其次，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮正面導向作用。對于員工要多鼓勵、多贊揚，而不要過多地、隨意地批評和處罰。總之，績效管理要“獎字當先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業目標積極奮進。

7.績效管理體系必須映射企業的核心價值觀，同時，也需要營造績效導向的企業文化。企業文化是企業的靈魂。優秀的企業文化可以保障企業獲得良好的績效，良好的企業績效從根本上說來源于企業文化。企業文化建設得越好，企業的管理成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而提高。企業文化是績效管理體系設計和運作的基礎和前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則。所以，績效管理體系必須映射組織的企業文化和價值觀，確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理體系中去。在構建績效管理體系時，必須充分了解企業文化，了解本企業員工的價值觀念、行為習慣等，而不能照搬其他公司的績效管理體系。應該采取的做法是在構建績效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數員工認同的價值觀念盡可能地納入績效管理體系。只有這樣，績效管理體系才能順應民心，從而順暢地運行。

另一方面，要有效地實施績效管理，必須在全公司范圍內營造績效導向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養共同的語言，形成共同的企業愿景，然后可以創建學習型組織，使團隊成員能夠相互了解，進而進行深層次的交流，鼓勵員工參與績效計劃的制訂并發表意見，賦予員工相應的權限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發員工的工作熱情，從而提高員工的績效。因此，企業在實施績效管理的時候需要將原有的企業文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強調以公司整體績效為主，強調團隊合作精神，提倡創新的企業文化。

三、廣泛聽取多方意見，不斷優化調整，并持續完善績效管理體系。

（一）注意收集并聽取各級管理人員和員工對績效管理體系的意見和建議

只有讓員工積極參與到績效管理體系中來，讓績效管理不再只是人力資源部一個部門的工作，而變成了每個部門、每個員工的本職工作，績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，也為后期的績效管理工作打好良好的群眾基礎。

在構建績效管理體系并予以實施的整個過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對績效管理體系的意見和建議，可以通過調查和座談等方式將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而就能大體確立公司的績效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績效管理體系具有廣泛的可接受性。

（二）跟蹤績效管理體系的有效性，及時予以優化調整

一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制，所以，績效管理體系在設計時就應予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對當前的績效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。

總之，績效管理是一個連續積累、不斷創新的過程，效果達成貴在堅持，構建并運行績效管理體系一定要用簡單、有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”;績效管理又是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行過程中難免會出現這樣那樣的問題，這時就需要認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績效管理體系最大限度地發揮出積極作用。

參考文獻：

[1] 鄭曉明，人力資源管理導論（第二版）[M]，北京，機械工業出版社，2005.5

[2] 劉幫成，赫爾曼?阿吉斯，績效管理：既愛又恨的現實局面[J]，北京，行政管理改革，2013（01）

[3] 池永明，企業績效管理有效性因素分析[J]，長春，中國管理信息化，2013（1）

[4] 臧美玲，企業生命周期不同階段的績效管理模式選擇[J]，哈爾濱，中外企業家2013（7）

[5] 王文博，淺論改善績效管理體系以提高公司的績效[J]，長春，現代營銷，2012（02）

[6] 李聞（導師：袁凌），大漢建設公司員工績效管理體系研究，湖南大學碩士論文，2010

[7] 張碧澄（導師：張穎麗）.遼寧省郵電工程局績效管理體系方案設計.吉林大學碩士論文，2009

（作者單位：上海龍元建設工程有限公司 上海 200434）

篇(3)

關鍵詞：員工績效管理；目標；主要做法；改進

績效管理體系（KPI）是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法，它是通過將員工個人目標和企業目標相結合，提高員工績效來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程，是企業實施戰略管理的重要載體。同時，通過績效管理，員工可發現工作中的問題，揚長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進步。近年來，績效管理在供電企業中的實踐也越來越廣泛，下面就主要探討供電企業員工績效管理的理念、目標以及主要做法。

一、員工績效管理的目標描述

1.1 員工績效管理理念和策略

1）目標導向

績效管理體系必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

2）注重工作質量

因為工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3）可操作性

關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4）強調輸入和輸出過程的控制

設立績效管理指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

員工績效管理要把員工個人和部門的目標與供電企業的整體戰略目標聯系起來。

1.2 員工績效管理的范圍和目標

員工績效管理工作涉及到供電企業所有領導、部門、一線員工，所有供電企業的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績效管理。員工績效管理主要包括績效合約簽訂工作和績效考核、反饋和輔導工作。員工績效管理的目標是將企業的發展關鍵目標分解成為可量化考核的各部門、員工的目標，并激勵員工更好的完成各自目標，進而促進企業目標的實現。

1.3 員工績效管理的指標體系及目標值

員工績效管理應成為供電企業的基本工作，也是構建供電企業績效指標體系的基本內容。供電企業應建立常態化的績效管理體系，并按時進行指標任務分解和績效指標監控。對企業該項工作的評價，應從績效管理的制度規范性和執行規范性方面進行評價。根據企業經驗，每年進行季度績效指標監控4次，關鍵KPI由專業管理小組進行每月指標統計和分析。

二、員工績效管理的主要做法

2.1 專業管理工作的流程圖

2.2 員工績效管理主要流程說明

績效管理體系并不是供電企業生來具有的，它有一個建立并不斷優化完善的過程。對于一個需要開展員工績效管理的供電企業來說，要建立能常態化運作的績效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。

（1）對員工績效管理狀況的診斷

診斷階段明確了供電企業的發展目標、運營機制、業務流程，理解實現企業發展目標對績效管理體系的要求；通過調研了解供電企業領導層和員工對績效管理的期望及希望重點改進的方面；分析和評估當前供電企業現有績效管理體系運作現狀，了解績效評價工具、績效評價原則、考核內容和績效評價管理流程，并且確定績效考評體系問題及其主要根源。

（2）員工績效管理方案設計

設計階段根據確定的績效管理體系理念、設計原則、方案框架完成以下工作。

1）進一步細化績效管理辦法

制定績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、明確流程各環節職責界面。

制定相應的績效管理體系模板和使用規則。

梳理企業層面的關鍵績效指標體系。

針對不同崗位性質，輔導制定崗位績效考核內容。

制定下屬機構負責人關鍵績效指標體系。

2）工作目標

細化的供電企業員工績效管理方案；

建立供電企業員工績效管理辦法；

績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、各環節職責界定；

績效合同模板、行為規范考評表模板、崗位績效階段性回顧小結表模板；

確定企業層面關鍵績效指標體系；

確定各部室層面關鍵績效指標體系；

確定下屬機構負責人關鍵績效指標體系；

績效管理體系的宣傳文章/小冊子；

對供電企業來說，首先應確定企業級KPI指標庫，再分解到各個部門。建立企業級KPI指標庫可以從以下幾個角度進行考慮指標體系構建：上級企業的KPI指標要求；企業參加同業對標中的短板指標。

3）企業年度重點工作

建立企業級KPI指標庫后，應挑選核心指標。作為企業級本年度考核KPI指標。因為KPI講究針對關鍵和主要的指標進行重點考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標工作顯得非常重要。一般供電企業的企業級KPI考核指標不應超過l0個。某供電企業設置的2013年KPI考核指標為：黨風廉政建設、人均素質當量、供電可靠性、工程結賬轉資率、線損率、電壓合格率、綜合計劃執行率、客戶滿意度。

（3）員工績效管理模擬實施

工作內容主要有：

制定企業績效管理體系模擬實施計劃和操作要點；員工績效管理理念的宣傳和變革管理；輔導各部門掌握績效管理各環節的操作方法和注意點；目標設定環節；過程監控環節；績效考評環節。

工作目標為：制定模擬實施計劃；制定模擬實施的原則和方案；制定模擬實施的組織方式；制定模擬實施各階段工作重點和工作計劃；績效管理體系的宣傳文章/小冊子；針對不同層級的培訓材料；績效管理各環節的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績效合同、模擬階段性監控報告/結果以及模擬考評結果。

（4）員工績效管理的日常管理和監控

主要工作有：企業各層級完成績效目標設定；

在試點實施的基礎上總結人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進建議并繼續培訓輔導；

考核雙方簽訂本年度績效合約；

理順各部門關系，使各部門熟練掌握績效考核管理的操作要點；

考核管理部門根據制度規定進行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果體現在：各崗位簽訂的正式的年度績效合約；各級人員根據績效合約進行績效管理；編制績效管理體系操作手冊。

2.3 員工績效管理正常運行的人力資源保證

員工績效管理涉及企業的方方面面，需要全體員工的參與。同時，KPI績效管理與企業以往采用的工作業績管理工作內容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進行理念傳輸、技能培訓。在績效監控過程中也需要專門的部門負責管理。除此之外，員工績效管理的實施始終離不開企業領導的關注與支持。績效管理組織結構如圖2所示。

圖2 績效管理組織結構

績效管理領導小組確定對供電企業績效管理工作的要求和指導意見。并下達上級企業要求的核心KPI考核指標。

績效管理工作小組負責建立和維護供電企業績效管理體系的建立，監控績效管理體系的運行。

供電企業各部門負責監控本部門績效合約執行情況，監控部門指標完成情況，并進行改進。

2.4 員工績效管理正常運行的考核與控制

（1）簽訂績效合約

每年初，企業各級考核者與被考核者簽訂績效合約。績效合約由績效管理部門備案考核者與被考核者關系是：局長考核業務分管副局長；分管副局長考核各業務部門主任、副主任；業務部門正副主任考核部門內各業務專責、班組長；業務專責、班組長考核各自下屬管理員、班員。

專責、班組長以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標為主的量化考核績效合約。班組班員簽訂以行為規范（KPB）為主的規范性績效合約。

（2）全員績效監控

供電企業應建立規范的績效監控管理辦法。確定績效管理的主要程序，明確績效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時間、內容格式等），確定績效回顧、監控的周期和形式（專題會議或其他）。

三、員工績效管理的評估與改進

3.1 員工績效管理的評估

正如各部門、員工完成的績效指標需要評估、考核，績效管理體系本身也需要評估和改進。績效管理體系的評估應重點從以下方面進行：供電企業應確定KPI績效管理體系是否在供電企業獲得了真正的應用。

指標體系、指標分解是否合理、規范；績效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執行是否規范。對績效體系的運行應及時發現問題，避免流于形式。

供電企業應不斷評估考核指標的合理性。因為KPI指標是從企業指標庫中根據企業的核心工作所挑選的關鍵指標，所以隨著企業的工作重心調整和發展階段的不同，企業所選擇的KPI指標應相應進行調整，或調整KPI指標權重，進而使KPI指標體系與企業戰略、企業核心價值始終緊密相連。

供電企業應不斷完善班組的績效管理工作。由于班組通過KPB（行為規范）考核為主，這些指標通常難以量化考核，或者量化考核內容容易與工作實際相偏離。

3.2 改進方向

員工績效管理的結果是一種資產，一種診斷供電企業的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不會變成每年例行的無謂的功課。因此，績效管理體系的改進，首先要不斷審視企業的價值觀、使命、戰略目標，優化、完善企業級核心KPI指標。并不斷將追求持續改進的價值觀傳達給企業各級員工，成為全體員工一致認可的信念。員工績效管理的核心是使企業員工掌握這一套工具，并把它結合到自身工作中。

在績效指標分解方面，應更加重視基于流程的指標設計。特別針對與一些核心指標，如供電可靠性、線損率、結賬轉資率，均涉及到企業的各個部門，根據流程中各部門承擔的責任內容分配考核責任，對于共同承擔的責任，則分配考核權重比例。做到指標不落空，指標分解有針對性，避免指標分配不合理的現象，如部分員工承擔不應有的流程考核責任，部分員工通過設置不合理指標，躲避考核。

在績效考核進入常態化運行后，應注重指標值設置的挑戰性、減少“必定過關”的不必要指標考核，將員工績效管理的重心轉移到如何推動企業持續改進的方向上來。

四、結束語

總之，員工績效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績效管理在供電行業的應用時間并不長，因此，要求供電企業必須持續完善和加快績效管理，通過不斷探索績效管理的新做法，豐富和完善現有績效管理體系，形成具有自身特色的績效管理理論，使績效管理能夠發揮其最大的效果，以促進企業的發展。

參考文獻：

篇(4)

1績效管理相關概念

1.1績效

績效指的是在一定時期內個人或是組織的投入產出情況，投入包括各種物質資源，如人力、物力、財力、時間等，產出指的是工作任務的完成情況，如工作數量、工作質量以及工作效率等方面。

1.2績效管理

績效管理是對組織和員工的行為和結果進行管理的一個系統，主要包括個人績效管理和組織績效管理兩個層次。個人績效管理指的是管理者為了提升員工的工作能力對其設定了工作目標與內容，并鼓勵員工提高工作成果的過程。組織績效管理指的是管理者為了使組織在某一時期內完成既定任務，無論是工作的數量、質量以及效率方面都能達到預設目標而制定了一系列的管理措施。簡而言之，績效管理是企業員工與管理者之間的一個雙向互動式的溝通過程。

1.3績效管理與績效考核的聯系與區別

分析績效考核指的是企業采用各種科學的定性和定量的考評方法，對員工各方面的行為及其對企業的貢獻、價值進行有組織地客觀地考核和評價，其目的是希望通過考核的形式確認員工的績效水平，從而達到激勵員工努力工作的目的。實質上，績效考核是企業績效管理中的一個重要環節，績效管理所涵蓋的職能是多方面的包括組織、計劃、控制、協調、領導等，是一個不間斷的交流過程。基于上述分析，可以說績效管理與績效考核二者既有聯系，又有區別，具體區別如表1所示。

2績效管理的一般流程

流程一：績效計劃的制定，績效管理的最初環節，也是較為關鍵的一個環節。績效計劃這一環節主要是針對評估者和被評估者雙方對企業員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，一般包括員工工作任務及目標，該環節的制定一般需要堅持與公司發展戰略相一致，注重評估者與被評估者雙方間溝通的作用。由圖1可知績效計劃包括企業考核的目標、周期、考評主體、信息來源、方法等一系列標準，最終才能簽訂一個內部協議。流程二：績效促進，該環節中考核者主要是針對被考核者績效指標完成情況進行監督并發現其存在問題，給予員工一定的專業輔導，從而確保員工能夠完成預定的績效目標。該環節考核者主要起到了監督和輔導的作用，考核者通過監督對績效目標的實現過程做出了具體的了解，可及時處理反饋；通過輔導，幫助員工實現自我價值。流程三：績效考評和反饋，該環節是采用一定科學的考評方法，對企業員工的工作任務完成情況進行客觀的評定，并通過面談反饋給員工。流程四：績效考評結果的運用，企業中每個員工的績效考評結果是不統一的，通過比較績效目標與員工實際績效之間的差距，并分析其原因，進而采取績效改進措施。通過將績效評估結果與人力資源管理的其他環節相關聯,使績效管理在人力資源管理工作中發揮更大作用。

3供電業績效管理體系總體優化設計

隨著知識經濟時代的到來和市場競爭日益加劇，績效管理作為一種管理思想和戰略層面的管理方法，提高了員工的績效、使各項組織不斷獲得成功，由此受到了眾多企業的重視，并逐漸被人們接受和認可。供電業對績效管理體系的優化設計無法離開科技信息技術的支撐，各相關企事業單位都在提倡自動化和信息化辦公，因此供電業的績效管理優化設計必須充分利用計算機軟硬件等最新技術，以期達到提高工作效率，完善企業績效管理的目的。而且，績效管理體系對企業的管理信息系統有較強的依賴性，體系中涉及到的大量數據統計、記錄、匯總以及對比分析工作皆離不開信息化管理，績效管理系統的建立將盡可能減少此類數據耗費的人力、物力、時間等，達到績效管理高效、簡化、便捷的目的。基于此，本文主要對供電業績效管理系統的優化進行了具體設計，采用了J2EE程序架構和Java語言設計，并結合B/S分布式多層體系結構，實現一體化平臺操作界面。

3.1系統需求性分析

隨著企業間的合作越來越緊密，企業對員工績效管理提出了新的要求。為了實現供電公司的戰略發展目標，企業績效信息管理系統必須具備良好的靈活性，以客戶需求為出發點，打破組織部門間的界限，實現企業對業務流程運行的實時監控和管理，優化企業的績效信息化管理設計。系統的主要功能模塊包括任務指標管理模塊、績效考核管理模塊、查詢統計分析模塊、公共信息管理模塊、系統維護模塊等。

3.2績效管理系統架構概述

圖2所示即績效管理系統的整體架構圖，圖中業務系統的建設是基于目前較為流行的Oracle數據庫，應用服務器層主要是基于J2EE標準開發，該層對數據庫的訪問和操作主要是通過JDBC的方式。業務邏輯程序是在MTEAF之上開發的，其使用意義在于規范開發流程，這套基于MVC設計思想的開發框架不僅使開發過程簡化了，而且使得系統具備了良好的擴展性。此外，業務邏輯層通過一套稱為Webservceadapter的接口程序和工作流平臺進行交互，同時降低了業務程序和工作流平臺的耦合性。

篇(5)

一、高等院校檔案管理存在的問題

高等院校檔案主要是對教育事業的成功以及教育的發展歷程進行記錄。就現階段而言，我國高等院校在進行檔案管理工作的過程中，建立了檔案管理機制，并有效改善了檔案館的軟件和硬件設施。但是不可否認的是，高等院校在進行檔案管理的過程中仍然存在一些不足之處。

（一）檔案管理意識不強

高等院校的領導在規定任務時，往往局限于科學以及教學研究，而對檔案管理工作的意義和價值沒有一個清晰的認知，僅認為其是對文檔進行整理裝訂以及收集分類。同時在進行教學改革以及科研創新時，對檔案功能的理解缺乏，導致檔案管理缺乏人力、財力以及物力的支持，不利于檔案管理工作的順利進行[2]。此外，部分高等院校雖然設置有檔案管理系統，能夠提高檔案信息的檢索效率，但是檔案數字化程度仍然處于較低的水平，并且忽視管理人員的培訓，無法結合實際情況制定可行的管理方案，從而降低檔案的管理水平。

（二）檔案績效管理的評估標準缺乏專業性

我國大多數高等院校在進行檔案績效管理時，其評估標準缺乏科學性和專業性，將績效的評估與管理混為一體，并且往往無法根據實際情況來考慮檔案管理工作的性質及特點。檔案績效管理目標一般包括檔案管理人員的績效目標、檔案館藏部門的績效目標以及學校績效管理的總目標，但是部分高等院校在制定目標時，一般是以學校制定總目標，對其他兩方面的目標不夠重視，導致檔案管理功能缺乏實效性。

（三）檔案管理考核量化標準不完善

在對檔案進行管理時，需要制定具有參考價值的量化標準，并設立多級量化的指標，但是這些指標往往只能用于檔案管理的收集保管、整理利用以及評定管理人員的職稱，無法明確工作質量的高低。此外，在考核管理人員的年終績效時，往往也只是為了完成學校規定的任務等，導致績效考核無法有效發揮出其應用的作用，不能評價、控制和反饋檔案管理的效果，使得績效考核形式流于表面。

二、高等院校檔案管理體系建設過程中績效管理的應用策略

（一）優化檔案績效管理體系的指標

高等院校在確定管理目標后，對檔案績效管理體系指標進行篩選。其中一級指標4項，如檔案開發利用指標、基礎業務建設指標、檔案保管保護條件指標以及組織方面的指標；二級指標12項，如檔案編研、保管移交、整理編目、收集歸檔、裝備設備、隊伍建設以及管理體制等方面。一般裝備設備包括掃描、光盤刻錄、復印打印機、計算機、濕溫度檢測儀器、檔案庫房以及防磁柜等；隊伍建設涉及到檔案管理人員的年齡、學歷、職稱以及職業技能情況；管理制度涉及到檔案績效管理的規章制度。

（二）檔案績效管理目標加以明確化

高等院校在構建檔案績效管理體系時，必須要制定科學合理的績效管理目標，可以以績效管理的個人目標、部門目標以及總體目標為依據，評估內容包括檔案機構需要履行的職能。高等院校檔案績效管理目標可以包括檔案利用服務目標、基礎業務建設目標、保管保護目標、制度建設目標、隊伍建設目標以及管理體制目標。此外，還可以構建高層次的管理目標，如檔案在思想教育功能以及人文等方面的拓展目標。

（三）構建檔案管理體系的原則

在構建檔案管理體系的原則時，一是遵循客觀公正性原則，高等院校在控制檔案績效管理過程、評價和考核績效時，往往采用量化的方式，因此必須要做到客觀公正，對績效量化進行清晰記錄，有效規避主管因素的影響。二是遵循統一性原則，在評價檔案績效管理目標時，要與制定的目標保持一致，建立統一的績效考核標準[3]。三是將定性指標與定量指標進行結合，在評價檔案管理的社會服務以及文化服務方面的職能時，往往無法采用量化的形式，因此可以采用定性的指標，從而進行具體操作，確保檔案績效管理的質量。

篇(6)

關鍵詞：企業人力資源；績效管理；參考

隨著我國社會經濟的高速發展，電力供應對供電企業的行業規范有了更高的要求，因此，基層供電企業更應該重視人力資源的管理工作。只有利用科學合理的方法提升供電企業中人力資源的管理效率，才能夠貫徹落實穩定的發展理念，從而從根本上促進我國供電企業績效管理體系的不斷完善。希望通過本文的論述，能夠給基層供電企業提供有價值的參考。

一、企業績效管理體系的主要方面

之所以要重視供電企業的績效管理模式建設，是由于企業的績效管理會直接影響企業文化管理，要想提升供電企業的服務效率，就應該完善相應的績效管理體系。只有科學有效的績效管理體系才能夠保證企業更高的市場競爭力。下面主要論述目前我國供電企業績效管理體系的表現方面，意在明確我國供電企業中績效管理體系的形式和模式，從而對癥下藥，制定有效的提升舉措，以提高績效管理的科學性和針對性。

1.供電企業績效管理的含義。供電企業績效管理主要針對企業中的人力資源的篩選和考核，通過一定的方式對企業中各個階層的員工進行業績考核，并對考核結果進行相應的應用和評價后，對每一個人進行有效的輔導溝通，試圖鼓勵優秀者的同時還能夠激勵后退者，從而保證企業的績效目標最終實現的過程。要想保證績效管理工作能夠實施到位，最基礎的就是進行績效計劃，該環節是非常重要的組成部分，對于績效管理成績有著直接性的影響，績效計劃的編寫要確保企業的組織目標分解和職位職責的高度匹配。同時，在整個績效管理過程中都需要及時進行績效輔導溝通。

2.供電企業績效管理工作應遵循的原則。主要應該遵循的原則有四條。第一條，以科學發展觀為主要原則，保證擁有一個完整而全面、科學、具有動態效應的績效考核體系，同時還要將企業的經營要素和考核結果相互結合。第二條原則是重視員工的激勵和約束，在實行制定的績效考核標準的時候，一定要將激勵和約束相互結合，也就是根據員工的自身需求制定相應的激勵要素，同時針對員工的不足在標準中進行約束，以刺激員工在工作中為取得自身的業績而不斷完善自我，從而實現組織目標的的實現。第三條是遵守公平和效率原則，確保供電企業績效管理體系實施過程中貫徹落實公平工程，保證效率性，這樣就要求考核要有針對性。第四條是實現“三位一體”原則，即實現業績考核、績效管理、薪酬分配的一體化，通過績效考核及結果應用反饋，績效提升環節加大績效管理的結果應用，從而激發員工努力工作的內生動力。

二、現階段供電企業績效管理的現狀

1.對績效管理理念認識不足。之所以會出現部分管理層和基層員工對績效管理理念認識不足的問題，一方面是由于供電企業自身的體制嚴重制約人們的認知，使得部分管理層對于自身行業的競爭意識不明確，沒能意識到潛在的危機感。還有一方面就是員工內部盛行平均主義、“大鍋飯”，人們在日常的工作中不主張爭強好勝，一貫為了能夠掙得一樣的收入而做著沒有動力的工作。因此一定要從根本上轉變理念，做好培訓宣貫，使“按績取酬”的理念深入人心。

2.對績效管理要達到的目標不明確。要想提升人力資源績效管理效率，關鍵就是明確績效管理工作的最終目標，但是目前我國不少基層供電企業并沒有重視人力資源的績效管理，不少電力企業往往把績效管理工作的重心不是放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上，而是放在監督、控制、約束員工的工作行為上；不是放在完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。如果一味地重視企業生產效益而忽略績效管理目標制定，就會在日后的發展過程中降低工作人員的積極性。因此，要做好績效管理工作，首先要明確要達到的管理目標是什么。

3.缺乏科學的績效指標體系。制定績效管理體系是個復雜的的過程，要想保證供電企業能夠制定出合理有效的績效管理體系就要制定科學的績效指標體系。但目前我國的供電企業在績效考核管理體系完善工作上，恰恰忽視了績效指標的科學化，沒能將績效考核指標體系與指標連形成統一的、方向一致的績效管理體系，這樣一來，就導致供電企業在指標的考核以及指標收集上存在一定的難度，甚至存在較大的誤差，最終導致人力資源管理不力，從而降低生產效率。

4.績效管理工具缺乏創新。我國多數供電企業在實施績效管理過程中，不論述管理的模式還是應用的制度，都會多多少少地參考國外的供電企業績效管理方式，因此，導致企業沒有制定適合本企業具體情況的績效管理體系。因此一定要根據供電企業自身特點，吸取適合本企業特點的國內外先進績效管理工具手段，制定符合自身特色的績效管理體系。

5.績效考核結果的應用程度不夠。目前我國大多供電企業的績效考核結果主要應用在薪酬、培訓和評價方面，在員工晉升和職業生涯規劃等方面的應用程度較低，不能夠充分體現績效的激勵作用。

三、現階段優化績效管理的對策

1.根據不同的人員群體，應用有針對性的考核工具，提高績效考核的可操作性，使考核的結果更加公正。考核的結果不僅要科學合理，還要有很強的可操作性，盡量可將考核任務和指標進行量化，考核的結果要很大程度上依靠數據，也就是減少個人主觀因素對考核結果的影響，將考核工作的信度和效度提高。例如：在技能類班組層面，根據工作任務大部分均有班組成員一起承擔的工作性質，可采用班組工分制考核模式對班員進行績效考核，將日常工作進行量化記分。

2.充分發揮直線經理作為人力資源管理的主體責任，特別是賦予基層班組長的直線管理權限。現階段，經過了組織架構調整的基層供電企業，生產班組作為電力安全生產的最基層，專業分工多，分布廣，人數多，班組長不再單單是一線生產人員了，而是一個小組織（班組）的管理者，不單單是管理班組的生產、班務，更重要是要帶好班員這個隊伍，是名副其實的人力資源管理者，所以要充分發揮基層班組長的人力資源管理能動性，績效管理才真正落到實處。

3.營造績效管理的良好氛圍。企業文化是績效考核運作的軟環境，績效考核工作應圍繞企業文化所倡導的理念、價值觀進行內容設計，促使企業發展與員工成長的有機統一和相對平衡，讓績效管理在規范員工行為、增強隊伍凝聚力與加強管理等方面發揮更加積極作用。

4.及時做好績效輔導和溝通工作。完整高效的績效管理體系的運作過程是個不斷溝通反饋的過程。在日常工作的整個過程中都要及時做好溝通工作，而績效管理的實施是提升工作效率的一個有效手段，在績效考核過程中及時開展績效輔導和溝通，做到及時獎勵和糾正不足，進一步促進績效管理水平的提升。

四、結語

通過全文的論述，我們能夠十分清楚地看出目前我國供電企業發展急需要不斷完善人力資源的績效管理體系，才能夠真正意義上的改善我國供電企業的發展，保證企業具有更高的市場競爭力。優化績效管理體系不僅僅需要完善企業的內部制度，最關鍵的是要提升供電企業中所有員工以及管理人員的工作意識，使得所有人能有意識地為企業的經濟利益著想，從而提升工作積極性，并且明確企業利益和個人利益是完全掛鉤的關系。只有這樣，才能夠從根本上提升我國供電企業績效管理工作效率，以保證我國電力發展更具有動力。供電企業需要在改革發展過程中，不斷深化對績效管理工作的學習實踐、探索改進，使其真正成為提升公司管理、促進隊伍成長、助推企業發展、實現人企共進的有效管理工具。

參考文獻：

[1]姜濤.用和諧的勞動關系保障電力企業新發展[J].中國電力教育，2010.25.

篇(7)

（一）關于服務網絡方面

在民航企業的實際發展過程中可以說進行績效管理的首要要求就是關于服務網絡方面。同時服務網絡對于民航企業的發展也有著重要的作用，在實際進行網絡服務要求的實施過程中，由于民航企業在發展的規模上隨著時間在一步步的壯大，同時現今航空網絡的發展也對民航企業的服務網絡建設提出了一定的要求，而這些往往可以通過硬件方面的相關升級來進行具體的改進。除此之外民航企業在進行實際的經營發展中將業務計劃于相關服務進行緊密的結合，而這種管理就需要對企業內部的管理模式進行一定的更新。從這些方面來看在民航企業中進行績效管理體系的構建就必須要符合服務網絡的要求，也就是說績效管理要能夠為企業的內部管理與服務網絡的建設起到應有的作用。

（二）關于一體化服務方面

民航企業在繼續進行績效管理的過程中還要積極的符合一體化服務的實際要求，而所謂的一體化的服務也就是將民航的經營范圍進行擴大，不僅要包含地勤方面的管理，還要包含候機樓以及相應的安檢等方面的管理，而這些眾多業務都是需要按照一定具體流程來實現的，因而民航企業在進行構建績效管理體系的時候就需要將這些眾多業務涉及的部門通通納入其中，進而通過績效管理來加強業務管理。

（三）關于完整

民航企業在繼續進行績效管理的過程中除了要符合服務網絡以及一體化服務兩方面的要求之外，還要符合完整的要求，對于民航企業來講做到完整性的服務主要是針對旅客來講的，可以說做好服務的完整性對于名航企業在內部信息的傳遞上提出了一定的要求。因而民航企業也應該講服務的完成性要求納入到績效管理體系的實際構建過程中。

二、構建民航企業績效管理體系的具體程序

（一）對企業的相關背景研究分析

在民航企業進行績效管理體系的構建過程中首先要是要對企業的相關背景進行一定程度的了解和研究，而這種背景的了解主要是集中在了企業未來的發展戰略以及實際的經營結構兩方面。因為民航企業在進行構建績效管理的時候必須要將這兩方面作為內容制定的重要依據。只有建立在這兩方面基礎上的績效管理體系才能真正的為企業的發展起到促進的作用。同時由于民航企業相較于其他企業來講屬于國家的交通運輸產業，因而在實際的績效管理體系的構建過程中也要結合民航企業處于的市場情況進行分析研究，同時還要結合自身的發展狀況來具體操作。

（二）對企業的績效管理目標進行確定

民航企業在對未來發展戰略以及實際的經營結構進行詳細了解的基礎上就應該進行績效管理相關目標的確定，通常來講民航企業通過構建相應的績效管理體系來實現企業經營上的發展以及營業額的有效增長，而民航企業為社會大眾主要是提供服務性質的產品。基于此民航企業要將服務作為績效管理體系構建的實際管理目標，進而促使企業內部對服務工作做到最優化。同時通過這項具體的目標制定也能夠真正的帶動企業經營上的發展，民航企業的服務提高了自然營業額就會得到相應的提高。

（三）對績效管理基礎組織進行完善

民航企業在進行績效管理的體系的實際構建過程中還需要對基礎組織進行不斷的完善。具體來講就是在民航企業內部依據不同的服務業務設立不同的部門，在這些部門之下還要依據具體的業務進行部門結構之間的細分。進而建立起相應的不同層次的體系結構，通過在企業內部對基礎組織的完善來構建較好的民航企業績效管理體系。

（四）對績效管理細節進行設計

民航企業在構建績效管理的過程中在進行了以上三項內容的基礎上，還需要對其中的具體細節進行設計。具體來講民航企業應該在企業內部結合自身的實際發展狀況以及部門結構，對其中各個實施環節進行不同的設計，不僅要保證各個環節在實施中的有效性，還要保證這些環節之間具有緊密的關系。進而保證民航企業構建的績效管理體系具有實際的實施價值。

（五）對績效管理進行試點分析

民航企業在完成以上四方面的績效體系構建內容之后，還需要測驗這種績效管理體系的實際有效性。可以選擇局部范圍進行試點研究分析，通過這種方式可以較好的測驗構建的績效管理體系是否能夠對企業經營起到應有的作用。對于存在的問題要及時的進行調整，進而切實的保證績效管理能夠促進企業的發展。

三、結論