施工項目經(jīng)理總結(jié)精品(七篇)

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篇(1)

關(guān)鍵詞：建筑智能化；項目管理；施工

1、項目管理概念

項目管理是為使項目取得成功所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，具有項目的一次性、項目目標(biāo)的明確性及項目作為管理對象的整體性等特征。項目的一次性.要求項目管理的程序性、全面性及科學(xué)性。主要是用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進(jìn)行管理。

2、施工項目管理階段劃分

2.1　施工準(zhǔn)備階段。主要以項目經(jīng)理為主，與企業(yè)經(jīng)營層、管理層和業(yè)主單位配合，對施工圖紙進(jìn)行最終修改，確認(rèn)，作為今后施工，階段驗(yàn)收的依據(jù)；進(jìn)行施工準(zhǔn)備使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件。主要工作如下：

組建項目經(jīng)理部；根據(jù)投標(biāo)書和現(xiàn)場實(shí)際情況編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計、施工技術(shù)設(shè)計，主要是施工方案，施工進(jìn)度計劃等；進(jìn)行施工機(jī)具與材料的準(zhǔn)備、技術(shù)資料的準(zhǔn)備；進(jìn)行施工現(xiàn)場準(zhǔn)備。

2.2　前期施工階段。在施工組織設(shè)計的指導(dǎo)下進(jìn)行施工；完成所有橋架、保護(hù)管、穿管、放線、預(yù)埋的工作，所有線纜須作好文檔，線纜兩頭須作好標(biāo)識，且標(biāo)識要牢固；所有預(yù)埋件，其尺寸、安裝高度均須符合相關(guān)器材，設(shè)備及相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的要求。

2.3　設(shè)備安裝調(diào)試階段。依據(jù)各子系統(tǒng)設(shè)備安裝圖、接線圖表以及相應(yīng)的設(shè)備安裝手冊，同時對照線纜標(biāo)識記錄表進(jìn)行接線和設(shè)備安裝；子系統(tǒng)的測試及單體調(diào)式；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)或系統(tǒng)集成。

2.4　系統(tǒng)試運(yùn)行階段。各子系統(tǒng)進(jìn)入試運(yùn)行階段，適當(dāng)調(diào)整相關(guān)參數(shù)，使各子系統(tǒng)進(jìn)一步達(dá)到最佳運(yùn)行效果；修改、進(jìn)一步完善各專業(yè)文檔；實(shí)物交接，系統(tǒng)交接，竣工文件的編制，組織正式驗(yàn)收工作；移交竣工文件，進(jìn)行財務(wù)結(jié)算。總結(jié)工作，編制竣工報告；辦理工程交付手續(xù)；系統(tǒng)試運(yùn)行一定時間后，及時進(jìn)行建筑智能化系統(tǒng)工程等級評估。

2.5　售后服務(wù)階段。對業(yè)主相關(guān)人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)；客戶聯(lián)系，技術(shù)咨詢和服務(wù)，提出需進(jìn)一步完善、增加之功能；按合同約定，及時回訪，認(rèn)真聽取使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，觀察及分析使用中的問題。進(jìn)行必要的維護(hù)、維修和保修。

3、施工項目管理內(nèi)容

施工項目管理的主要內(nèi)容是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”即進(jìn)度控制、質(zhì)安控制、成本控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

3.1　建立施工項目管理組織。采用競爭的方式選聘稱職的施工項目經(jīng)理；根據(jù)施工項目經(jīng)理組織原則，組建施工項目管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)；根據(jù)施工項目管理的需要，制訂施工項目管理制度。

3.2　進(jìn)行施工項目管理規(guī)劃。進(jìn)行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段性控制目標(biāo)，從局部到整體地進(jìn)行施工活動和進(jìn)行施工項目管理；建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖；編制施工管理規(guī)劃，確定管理點(diǎn)，形成文件即施工組織設(shè)計。

3.3　進(jìn)行施工項目的目標(biāo)管理。施工項目管理的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)各項目標(biāo)是施工項目管理的目的所在，因此應(yīng)當(dāng)堅持以控制論原理和理論為指導(dǎo)，進(jìn)行全過程的科學(xué)控制，即進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本及施工現(xiàn)場的目標(biāo)。

3.4　對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目得以實(shí)現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)。主要內(nèi)容如下：

分析各項生產(chǎn)要素的特點(diǎn)；按照一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對配置狀況進(jìn)行評價；對施工項目的各項生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。

3.5　施工項目的文檔管理。作好合同管理；以臺帳管理各種文檔、資料；充分運(yùn)用現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)。

4、施工項目管理組織

一個完善的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)包括四個層次，第一層：項目經(jīng)理一施工項目管理全面負(fù)責(zé)，施工項目管理的中心；第二層：技術(shù)負(fù)責(zé)人――全面負(fù)責(zé)整個項目的專業(yè)技術(shù)，工程質(zhì)量的第一責(zé)任人；第三層：各專業(yè)技術(shù)工程師、質(zhì)檢員、安全員、采購員及材料員――在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，完成整個工程實(shí)施過程中的具體工作。

5、施工項目管理的建議

①施工項目管理的重點(diǎn)在工程實(shí)施的前期和驗(yàn)收、交工與結(jié)算階段。而任何一個施工項目在實(shí)施過程中，都會有突發(fā)事件和意想不到的問題發(fā)生，解決這些問題的關(guān)鍵是項目組織者必須具備一定的專業(yè)知識，統(tǒng)籌安排、靈活應(yīng)變，確保能及時處理好各種問題，這些都要求一個出色的項目經(jīng)理不僅具備處理突發(fā)事件的能力，更應(yīng)具備預(yù)計問題發(fā)生、解決問題的能力，駕馭施工項目實(shí)施全過程的能力，項目經(jīng)理應(yīng)是技術(shù)型的管理人才。

②項目經(jīng)理在工程實(shí)施的過程中，統(tǒng)籌安排、合理調(diào)度。隨時制訂、調(diào)整階段目標(biāo)，以確保最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；明確參與工程實(shí)施相關(guān)人員職責(zé)，充分調(diào)動個人積極性，提高團(tuán)隊作戰(zhàn)意識；堅持公司和員工利益一致原則，權(quán)利和責(zé)任統(tǒng)一原則，上級、下級承擔(dān)連帶責(zé)任原則.在工程實(shí)施過程中考核人員，鍛煉隊伍，提高人員素質(zhì)，增強(qiáng)公司整體實(shí)力。

篇(2)

1.施工項目管理師建筑安裝企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分

建筑安裝企業(yè)建立現(xiàn)代制度，目的是締造建筑安裝的基礎(chǔ)，確立建筑安裝企業(yè)獨(dú)立的生產(chǎn)建筑商品（施工項目）的承包商地位。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn)和要求，建筑安裝企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度有以下內(nèi)容，且每項內(nèi)容與施工項目管理有密切的關(guān)系。

（1）完善企業(yè)法人制度，確立法人財產(chǎn)權(quán)，對企業(yè)進(jìn)行公司制改造，可以使建筑安裝企業(yè)真正成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)作為國家行政機(jī)構(gòu)附屬物的地位，于是建筑安裝企業(yè)便可以自主地參與市場競爭，從市場上獲得施工項目，以賣方的身份與業(yè)主簽訂承包合同，企業(yè)在施工項目中自擔(dān)風(fēng)險，自我約束，按照市場供求關(guān)系和價值規(guī)律，謀求利益最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我發(fā)展。

（2）現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)，施工項目管理對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)提出了很高的要求，例如要求建立項目經(jīng)理部，以加強(qiáng)企業(yè)作業(yè)管理層，要求項目經(jīng)理部與企業(yè)經(jīng)營管理層分離，使經(jīng)營管理層強(qiáng)化經(jīng)營和企業(yè)管理，項目經(jīng)理部強(qiáng)化作業(yè)管理，要求企業(yè)經(jīng)理向項目經(jīng)理授權(quán)，由項目經(jīng)理作為企業(yè)經(jīng)理的全權(quán)負(fù)責(zé)施工項目的管理，要求企業(yè)為施工項目資源配置提供市場，要使內(nèi)部管理市場化等等。

（3）建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相應(yīng)的財務(wù)制度、人事制度、分配制度、和施工管理制度。項目經(jīng)理是企業(yè)的組成部分，亦應(yīng)在企業(yè)制度約束下進(jìn)行，按需要建立相應(yīng)的制度，重點(diǎn)是項目經(jīng)理的財務(wù)制度、分配制度和施工管理制度，尤其是后兩者。而施工管理制度的重點(diǎn)是質(zhì)量管理制度、進(jìn)度管理制度、成本核算制度和安全保障制度。建立各種制度都應(yīng)注意與市場經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)，徹底擺脫計劃經(jīng)濟(jì)體制弊端的束縛。

（4）以施工項目管理為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度“管理科學(xué)”的要求，因此要總結(jié)十幾年來我國進(jìn)行施工項目管理的經(jīng)驗(yàn)，吸收國外進(jìn)行施工項目管理的精華，規(guī)范施工項目管理的思想、組織、方法和行為，建立起我國施工項目管理的嶄新的科學(xué)體系，構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，使施工項目管理成為建筑企業(yè)現(xiàn)代化的基礎(chǔ)，發(fā)揮建筑安裝企業(yè)的生產(chǎn)力，極大的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.進(jìn)行施工項目管理必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度

（1）通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造條件和市場。

（2）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。

（3）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，包括了建立企業(yè)管理制度，其中有財務(wù)制度、勞動人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者之間的關(guān)系。

3.切實(shí)進(jìn)行科學(xué)的施工項目管理，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的“管理科學(xué)”化

（1）每一個建筑安裝施工企業(yè)都應(yīng)具有一批素質(zhì)符合要求的施工項目管理者。

（2）企業(yè)進(jìn)行兩層分離、強(qiáng)化經(jīng)營管理層和施工作業(yè)層，提高企業(yè)的項目管理能力。

（3）實(shí)行施工項目資源配置市場化，建立企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要靠市場，發(fā)揮市場機(jī)制對優(yōu)化項目資源配置的作用。

（4）在施工項目管理中，大力推行行之有效的現(xiàn)代化管理技術(shù)。

篇(3)

關(guān)鍵詞：項目成本形式；基本原則；成本預(yù)測、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核；經(jīng)營副經(jīng)理職責(zé)、作用、素質(zhì)

工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟(jì)效益高低。為此必須有效地對工程成本進(jìn)行管理和控制。

一、施工項目成本管理的概念、主要形式

（一）什么是施工項目成本

施工項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為核算對象，對施工過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。即某施工項目在施工中發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用總和，包括所消耗的主輔材料、構(gòu)配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)或租賃費(fèi)，施工機(jī)械臺班費(fèi)或租賃費(fèi)，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。施工項目成本不包括勞動者為社會所創(chuàng)造的價值（如稅金和計劃利潤）。

施工項目成本是否準(zhǔn)確客觀，對企業(yè)的財務(wù)成果和投資者的效益影響很大。成本多算、則利潤少，成本少算，則利潤就多計，就會出現(xiàn)明盈實(shí)虧。因此要正確計算施工項目成本。

（二）施工項目成本的主要形式

1.按照成本控制需要，從成本發(fā)生的時間劃分

可分為：預(yù)算成本、計劃成本和實(shí)際成本

（1）預(yù)算成本：它是根據(jù)施工圖和全國統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，計算出來的工程量，國家規(guī)定的材料消耗量定額和由各地區(qū)的市場量價格、材料價格、機(jī)械臺班費(fèi)，并按有關(guān)取費(fèi)的指導(dǎo)性費(fèi)率和文件進(jìn)行計算的。

（2）計劃成本：是指項目經(jīng)理部根據(jù)計劃期的有關(guān)資料，在實(shí)際成本發(fā)生前預(yù)先計算的成本。

它對加強(qiáng)施工企業(yè)和項目經(jīng)理部的經(jīng)濟(jì)核算、建立健全施工項目成本管理責(zé)任制、控制施工過程中的生產(chǎn)費(fèi)用、降低施工項目成本具有十分重要的作用。

（3）實(shí)際成本：是指項目報告期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的各項生產(chǎn)費(fèi)用的總和。把實(shí)際成本與計劃成本比較，可以揭示成本節(jié)約與超支。實(shí)際成本和預(yù)算成本比較，可以反映工程盈虧情況。

正常的管理是：預(yù)算成本大于計劃成本，計劃成本大于實(shí)際成本，可實(shí)現(xiàn)項目盈利，反之就是項目虧損。

2.按生產(chǎn)費(fèi)用計入成本的方法來劃分：

分為直接成本和間接成本

（1）直接成本：是指直接耗用于并能直接計入工程對象的費(fèi)用。

（2）間接成本：是指非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進(jìn)行施工所必須發(fā)生的費(fèi)用。

按這個分類，能正確反映工程成本的構(gòu)成，考核各項費(fèi)用的使用是否合理，便于找出降低成本的途徑。

二、施工項目成本管理基礎(chǔ)

（一）施工項目成本管理的基本原則，共4條

1. 全面成本管理的原則

防止“三重三輕”即重實(shí)際成本，輕全過程成本的管理；重工程施工成本的計算分析，輕采購成本和質(zhì)量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。要做到成本管理是全員、全方位和全過程的管理。

2. 成本責(zé)任制原則

對項目成本要做到層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制做保證。從班組到管理部門要做到層層保證，定期考核評定。

3. 成本管理有效化的原則

一是用最少的投入，獲取最大的產(chǎn)出；二是用最少的財力，完成較多的管理工作，提高勞動效率。

4. 成本科學(xué)化的原則

企業(yè)管理要實(shí)際科學(xué)化，必須把有關(guān)自然科學(xué)和社會科學(xué)中的理論、技術(shù)方法運(yùn)用于成本管理，可用預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等。

（二）施工項目成本管理基礎(chǔ)工作

1.必須強(qiáng)化施工項目成本觀念

建筑施工企業(yè)實(shí)行項目管理，并以項目經(jīng)理部作為核算單位，項目從上到下的人員必須具有經(jīng)濟(jì)觀念，效益觀念和成本觀念，對項目的虧盈負(fù)責(zé)，做到項目的經(jīng)濟(jì)效益與個人收入掛鉤。

2.加強(qiáng)定額和預(yù)算管理

項目部必須具有完善的定額資料，搞好預(yù)算。對項目成本進(jìn)行控制，隨時分析成本節(jié)約或超支的原因。

3.建立健全原始記錄和統(tǒng)計工作

原始資料是編制成本計劃、制定各項定額的主要依據(jù)，也是統(tǒng)計和成本管理的基礎(chǔ)。

4.建立健全各項責(zé)任制度

對施工項目成本進(jìn)行全過程的成本管理，不僅需要有周密的成本計劃和目標(biāo)，更重要的是為實(shí)現(xiàn)這種計劃和目標(biāo)所采取的方法以及項目施工中與此有關(guān)的各種責(zé)任制度。

三、施工項目成本管理的內(nèi)容

施工項目成本管理包括：成本預(yù)測、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1.成本預(yù)測

是通過成本信息和施工項目具體情況，運(yùn)用一定的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，也是成本決策的依據(jù)。

2.成本決策

它是項目經(jīng)理部對項目施工成本進(jìn)行計劃管理的工具；它是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低額以及降低成本率所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案；它是建立施工項目成本管理責(zé)任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。

3.成本控制

是在施工過程中，對影響施工項目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取有效措施，將實(shí)際支出和發(fā)生的各種消耗，嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)。

4.成本核算

它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費(fèi)用進(jìn)行歸集，計算出施工項目費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀尽?/p>

5.成本分析

是在成本形成過程中，對施工項目成本進(jìn)行的對比評價和剖析總結(jié)。它貫穿于施工項目成本管理的全過程，主要利用施工項目的成本核算資料、目標(biāo)成本、預(yù)算成本及類似的施工項目和實(shí)際成本等進(jìn)行比較，了解成本變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低項目成本的途徑。

6.成本考核

在施工項目完工后，對其所形成的各責(zé)任者，按項目目標(biāo)成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，進(jìn)行考核、評定，并予以獎勵或處罰。

四、施工項目成本工程師即經(jīng)營副經(jīng)理

經(jīng)營副經(jīng)理是項目經(jīng)理部的成員之一，他從投標(biāo)報價開始，直到工程合同終止的全過程中，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對施工項目成本管理工作負(fù)責(zé)，是施工項目成本控制的中心。在經(jīng)營副經(jīng)理的日常工作中要與項目經(jīng)理部的各個管理部門中的所有成員接觸，他每天應(yīng)與項目經(jīng)理碰頭，與專業(yè)工程師討論成本與預(yù)算，與采購人員保持密切聯(lián)系，經(jīng)常從會計部門獲取信息。此外，他還應(yīng)與業(yè)主及業(yè)主現(xiàn)場代表保持經(jīng)常的直接聯(lián)系。總之，經(jīng)營副經(jīng)理在項目管理中有很重要的地位，必須有職有權(quán)，才能搞好施工項目成本管理工作。

（一）經(jīng)營副經(jīng)理在項目管理中的職責(zé)和作用

1.確定項目的目標(biāo)成本，為編制標(biāo)書報價提供依據(jù)，盡量為中標(biāo)創(chuàng)造條件；

2.在中標(biāo)價格的基礎(chǔ)上，編制施工項目成本計劃；

3.參與制定施工項目目標(biāo)成本保證體系，協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部中的各有關(guān)人員的關(guān)系，相互協(xié)作，解決項目目標(biāo)成本在實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題；

4.開展項目目標(biāo)成本管理活動，設(shè)計出項目施工的“成本方案”，使項目成本總目標(biāo)落到實(shí)處；

5.向項目經(jīng)理部各有關(guān)部門提供成本控制所需要的成本信息；

6.計算出成本超支額，調(diào)查引起超支的原因，并提出采取糾正措施的建議和方法；

7.對成本進(jìn)行預(yù)測，按項目經(jīng)理要求，定期提出項目的成本預(yù)測報告，監(jiān)視項目成本變化情況并及時將影響成本的重大因素向項目經(jīng)理報告；

8.對施工項目的變更情況做出完整的記錄，對替換用設(shè)計方案提出快速、準(zhǔn)確的成本估算，并與技術(shù)副經(jīng)理商訂索賠方案；

9.向企業(yè)和信息中心反饋成本信息并存儲；

10.對項目經(jīng)理部各個部門的成本目標(biāo)進(jìn)行考核。

（二）經(jīng)營副經(jīng)理應(yīng)具備的業(yè)務(wù)素質(zhì)

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和企業(yè)管理現(xiàn)代化的實(shí)施，必須對企業(yè)和經(jīng)營副經(jīng)理在業(yè)務(wù)上要提出更高的要求。

1、理論基礎(chǔ)的要求

由于在成本管理中，經(jīng)營副經(jīng)理要對成本進(jìn)行預(yù)測，負(fù)責(zé)編制成本計劃，協(xié)助項目經(jīng)理制訂降低成本的措施，進(jìn)行成本控制、成本分析和成本核算等管理工作，這就必須要求經(jīng)營副經(jīng)理應(yīng)具有預(yù)測學(xué)、決策論、價值工程、管理會計及各種數(shù)學(xué)模式的經(jīng)濟(jì)管理方面的理論基礎(chǔ)。只有用這些理論知識來武裝自己、充實(shí)自己，才能夠更好地適應(yīng)科學(xué)的成本管理要求，不斷提高施工項目成本管理水平。

2、技術(shù)知識的要求

作為建筑施工企業(yè)的項目經(jīng)營副經(jīng)理，不但需要具備財務(wù)方面和管理方面的理論知識，而且應(yīng)該具備一定的建筑工程方面的工藝和技術(shù)方面的知識，最好還應(yīng)具有現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn)。只有這樣才能在項目成本管理活動中，根據(jù)《企業(yè)財務(wù)通則》、《成本管理細(xì)則條例》等成本管理文件，結(jié)合建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，研究項目成本管理中的新方法，并能通過科學(xué)的決算程序，設(shè)計出最佳的成本方案。

3、公共關(guān)系能力的要求

篇(4)

【關(guān)鍵詞】施工管理；工程質(zhì)量；現(xiàn)場管理

近年來，在國民經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展與城市化進(jìn)程步伐不斷加快下，我國建筑企業(yè)得到了空前發(fā)展，隨著建筑企業(yè)的增多，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，很多建筑企業(yè)開始向管理要效益，并通過引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)、方法和經(jīng)驗(yàn)，希望通過對工程施工項目進(jìn)行有效的管理來降低整個工程項目的成本，增加經(jīng)濟(jì)效益，因此極大的促進(jìn)了工程施工項目管理水平的提高。然而由于發(fā)展水平不平衡、企業(yè)素質(zhì)良莠不齊等因素的存在，工程施工管理中仍存在一些問題。

一、工程施工項目管理的概念

施工項目管理是指建筑施工企業(yè)按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以施工項目為管理對象，以合同為依據(jù)，對施工項目進(jìn)行有效組織、計劃、控制、指導(dǎo)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益的過程。項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國，華羅庚教授 50 年代引進(jìn)中國。從那個時候開始，我國的工程施工項目管理人員就開始利用管理知識加強(qiáng)對工程施工項目的管理，以使工程項目能在保證安全、經(jīng)濟(jì)、適用的條件下按期完成。工程項目管理具有以下屬性 ：一次性，工程項目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復(fù)制；獨(dú)特性，每個項目在時間和地點(diǎn)，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其它項目，故工程項目管理的過程是獨(dú)一無二的 ；工程項目管理必有確定的目標(biāo)，在工期上、成本上和質(zhì)量上均要滿足一定的要求，才算項目管理的成功。另外項目管理的內(nèi)容就是對進(jìn)度、質(zhì)量和成本的綜合控制。

二、工程施工項目管理中存在的一些問題

盡管我國從五十年代引入了工程施工項目管理這一經(jīng)驗(yàn)，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科技的不斷進(jìn)步，我國的工程施工項目管理經(jīng)驗(yàn)也在不斷的積累中，但是由于各種因素的存在，我國工程施工項目管理中仍存在一些問題。

2.1 不重視資料管理工作

資料是工程建設(shè)必不可少的部分，是指導(dǎo)施工、進(jìn)行質(zhì)量評估和計量支付的依據(jù)，其內(nèi)容全面記錄并真實(shí)反映工作的施工及管理過程，是工程可追訴性的重要保證。所有的資料都要求我們在整個項目施工工程中注意收集歸類存檔。如有遺漏，將給竣工驗(yàn)收和項目結(jié)算帶來不小的麻煩甚至不必要的損失，有的影響更是無法估量。

2.2 施工質(zhì)量控制意識淡薄

施工質(zhì)量控制是施工管理的控制重點(diǎn)，是施工企業(yè)賴以生存的依靠。但是有些施工企業(yè)為了減少投入、縮短工期而忽略質(zhì)量控制，多表現(xiàn)為以下幾個方面 ：一些施工企業(yè)忽視質(zhì)量控制，低價購買一些不合格的鋼材如地下小煉鐵廠、黑工廠生產(chǎn)的羅紋鋼或圓鋼，或者是從廢品回收站買來生銹鋼材，致使鋼結(jié)構(gòu)強(qiáng)度和韌度達(dá)不到要求 ；有些施工企業(yè)為了節(jié)省造價，以次充好，用價格稍低的石粉代替石砂或在石砂中摻雜部分石粉。為了施工進(jìn)度砂子不進(jìn)行篩分，連大帶小，一齊拌入混凝土中，或者砂子不經(jīng)水洗，直接用于施工，致使砂子中泥土含量太高 ；施工工人未經(jīng)正規(guī)培訓(xùn)，不能做到持證上崗 ；材料使用不足量。有些施工企業(yè)為了節(jié)省開支，在混凝土工程施工中，擅自加大配筋間距，減小配筋率。這樣做就容易造成混凝土構(gòu)件開裂，出現(xiàn)墻體或頂部裂縫質(zhì)量問題 ；施工管理不善。施工中由于管理人員配備不足，人員水平不高，管理不到位，在施工中產(chǎn)生一些質(zhì)量問題。比如水泥保管不善而受潮或存放時間過長，導(dǎo)致水泥強(qiáng)度降低，性能改變，或鋼筋淋雨生銹，影響與水泥砂漿的結(jié)合牢固度。

2.3 不重視安全文明施工

在工程施工項目管理中不重視安全文明施工，主要表現(xiàn)在如下幾個方面 ：施工現(xiàn)場安全文明施工的教育不足、安全文明意識不高，一些施工企業(yè)三級安全教育不到位，施工安全資料缺失或造假，不按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)建檔的較為普遍，部分工地施工現(xiàn)場不設(shè)標(biāo)牌，并且大部分安全標(biāo)志懸掛位置不合理、無針對性 ；施工人員操作不規(guī)范，有些施工現(xiàn)場未完全落實(shí)三級配電二級漏電保護(hù)和“一機(jī)一閘一漏一箱”制度；腳手架搭設(shè)不規(guī)范，存在安全隱患。未按規(guī)定要求，針對腳手架架設(shè)編制施工組織設(shè)計方案、交底、驗(yàn)收和進(jìn)行搭設(shè)，腳手板沒有鋪滿或腳手板上雜物多超過腳手架的承載能力，立桿基礎(chǔ)不平、不實(shí)、沒有高出地面，且基礎(chǔ)無排水措施 ；架體與建筑結(jié)構(gòu)拉撐點(diǎn)結(jié)構(gòu)形式不合理、且不牢固 ；模板工程管理不嚴(yán)格。模板支撐系統(tǒng)不規(guī)范受力不合理，支撐垂直度差，整體穩(wěn)定性差，甚至個別還存在鋼木混支現(xiàn)象，而縱橫向水平支撐采用竹桿綁接代替，拆模違規(guī)現(xiàn)象較為普遍，特別是存在違規(guī)大面積拆除支撐現(xiàn)象，比如在混凝土強(qiáng)度不足時拆模。

2.4 項目經(jīng)理部組織不合理目標(biāo)不明確

項目經(jīng)理部是施工項目的直接指導(dǎo)者，由項目經(jīng)理參與組建并直接領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)理部作為施工項目管理的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)施工項目從開工到竣工的生產(chǎn)經(jīng)營管理，對作業(yè)層負(fù)有管理與服務(wù)雙重職能。現(xiàn)在許多項目經(jīng)理部的工作僅僅圍繞部門利益而進(jìn)行，從而導(dǎo)致了在施工中項目經(jīng)理只顧產(chǎn)值，不管成本。這種忽視管理只注重產(chǎn)值的觀念，致使項目管技人員產(chǎn)生只要完成產(chǎn)值就萬事大吉的思想，結(jié)果在施工中產(chǎn)生很大的浪費(fèi)，影響目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。另外，項目經(jīng)理部不應(yīng)搞成固定化組織，要隨工程任務(wù)的變化而進(jìn)行調(diào)整。項目經(jīng)理部的人員組成應(yīng)根據(jù)工程的需要，在企業(yè)內(nèi)部市場或社會市場吸收施工項目所需人員。但是，目前多數(shù)項目經(jīng)理部是固定化的組織機(jī)構(gòu)，固定化的人員組成。如果本公司其他工程項目需要，項目經(jīng)理部間技術(shù)人員相互調(diào)整甚至混用。由于項目部與企業(yè)之間沒有合同約定的限制，必然造成雙方責(zé)任不明相互推委、利益不清的弊端，導(dǎo)致項目管理難以實(shí)行。

2.5 項目管理人員素質(zhì)較低

由于當(dāng)前建筑市場的國際化，我國的建筑企業(yè)需要走向國際市場。國際工程項目規(guī)模日益擴(kuò)大，管理時空跨度不斷遞增，對施工項目管理提出了更高的要求。因此項目管理人員必須滿足這些變化，他們必須是掌握相關(guān)專業(yè)理論知識的人才，是具有豐富的實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的施工管理能力的復(fù)合型人才。這些高素質(zhì)復(fù)合型人才資源的儲備也是迫在眉睫的任務(wù)。施工企業(yè)也要統(tǒng)一認(rèn)識，把項目經(jīng)理真正當(dāng)作一個職業(yè)，形成內(nèi)部的項目經(jīng)理人才市場，對項目經(jīng)理實(shí)施業(yè)績檔案和資質(zhì)的動態(tài)管理，用市場機(jī)制進(jìn)行調(diào)控，促進(jìn)項目經(jīng)理隊伍的職業(yè)道德建設(shè)。

三、加強(qiáng)工程施工項目管理應(yīng)采取的措施

要做好一個工程施工項目的管理，應(yīng)從以下幾個方面著手 ：第一，成立工程項目管理責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)小組，并分工明確，責(zé)任明晰 ；第二，加強(qiáng)對施工管理人員及進(jìn)場工人的培訓(xùn)，使施工管理人員具有良好的管理素質(zhì)，而進(jìn)場工人具有良好質(zhì)量素質(zhì)和安全意識 ；第三，強(qiáng)化崗位責(zé)任，推行項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，建立比較完善的監(jiān)督機(jī)制，并逐漸樹立全員的經(jīng)濟(jì)意識，建立起一套責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理制度；第四，加強(qiáng)業(yè)主、監(jiān)理及施工單位之間的協(xié)調(diào)，建立相互制約項目監(jiān)督的管理體系 ；第五，加強(qiáng)宣傳教育，通過文件、宣傳資料加大對建筑管理的宣傳力度，提高項目經(jīng)理及各級技術(shù)人員的施工現(xiàn)場管理意識。另外，檔案管理也是工程施工項目管理的一個重要內(nèi)容，在工程施工項目中應(yīng)設(shè)置專人進(jìn)行檔案資料的整理，以提高檔案的管理水平。

四、結(jié)束語

總之，建筑工程項目管理是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，成功的管理，能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進(jìn)。開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在項目的實(shí)踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅國勛.建筑工程施工項目管理——建筑建材裝飾，2009，1：5-6.

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對電力施工企業(yè)來說，電力建設(shè)項目的管理從一開始的招投標(biāo)階段就要采取措施，從源頭上控制項目成本。在電力施工項目的招投標(biāo)階段，報價至關(guān)重要。做好這項工作，就要注重工程造價資料的搜集、分析與處理。眾所周知，大多數(shù)工程在招標(biāo)階段無法提供詳細(xì)的工程量清單，因此，投標(biāo)單位只能根據(jù)施工項目的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、結(jié)構(gòu)特征等資料和信息，借用以往類似工程的造價資料進(jìn)行投標(biāo)報價。基于這樣的原因，保證工程造價資料的真實(shí)性和合理性就顯得格外重要。工程造價資料雖不具有法定性，但要真正實(shí)現(xiàn)其使用價值，就必須講質(zhì)量。資料積累工作不僅僅是原始資料的搜集，還必須經(jīng)過加工、整理。為保證資料的真實(shí)性，資料的搜集就不能僅停留在設(shè)計概算和施工圖預(yù)算上，必須立足于企業(yè)以往工程的投標(biāo)價、合同價、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)、竣工決算等資料。

2管理好員工和項目財務(wù)，增加項目總體效益

對電力建設(shè)項目而言，在成本控制上，只有通過加強(qiáng)人員管理和財務(wù)管理，努力降低建設(shè)過程中的各種費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)項目利益最大化。多年來，我國存在著電力施工項目“小而全”的局面。一些電力建設(shè)施工項目的機(jī)構(gòu)繁雜，項目管理人員過多，人員冗雜，嚴(yán)重制約了電力建設(shè)施工項目的實(shí)施和進(jìn)度，更增加了不必要的成本。因此，做好施工項目的成本控制，首先就要精簡人員，建立合理的用人制度，把每個項目上的人員都放到適合自身的崗位上，做好人員的優(yōu)化，增強(qiáng)工作人員的辦事效率。另外，要加強(qiáng)對項目人員的管理和培訓(xùn)，摒棄粗放型的管理模式，采取精細(xì)化管理，改變職工的慣性思維和陳舊思想，在施工管理中規(guī)范工作人員的行為，向減員要效率，向提高員工素質(zhì)要利潤。電力建設(shè)施工項目的財務(wù)管理是提升項目效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。作為項目管理人員，要深入分析電力建設(shè)項目的財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)采取有針對性的相關(guān)措施，達(dá)到成本控制的目的。要求項目的財務(wù)部門工作人員認(rèn)真科學(xué)的分析電力建設(shè)項目的各種費(fèi)用支出情況，消減不合理支出費(fèi)用，降低管理費(fèi)用，盤活剩余資金，以達(dá)到資金的充分利用，控制項目整體的財務(wù)支出，增加項目的總體利潤。

3加強(qiáng)質(zhì)量管理，打造精品工程

質(zhì)量管理是電力建設(shè)施工項目管理的一項重要內(nèi)容。質(zhì)量是項目的生命，工程質(zhì)量的高低，是項目管理和施工實(shí)力的重要標(biāo)志和具體體現(xiàn)，也事關(guān)整個企業(yè)的社會形象和發(fā)展。因此，電力建設(shè)施工項目管理的重要一項就是要把嚴(yán)守合同工期，確保項目施工的工程質(zhì)量，以實(shí)際行動和過硬的施工質(zhì)量來贏得市場，贏得信譽(yù)，贏得未來。做好電力施工項目的質(zhì)量管理，建立完善的質(zhì)量保證體系必不可少。目前，國內(nèi)大部分施工項目都通過了IS09002質(zhì)量保證體系認(rèn)證。認(rèn)證只是一個起點(diǎn)，關(guān)鍵是質(zhì)量保證體系的有效運(yùn)作和嚴(yán)格落實(shí)。質(zhì)量體系的定期審核和檢查是促進(jìn)工程管理的有效方法。更加重要的是全面提高施工管理人員和施工人員的質(zhì)量意識，保證施工質(zhì)量，減少返工并杜絕質(zhì)量事故。項目管理人員要對項目施工質(zhì)量高度重視，對以前引發(fā)的質(zhì)量問題和質(zhì)量事故要高度重視，認(rèn)真分析原因，引以為戒，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，保證不再犯同樣的錯誤。要樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)量意識、名牌意識、精品意識，爭取做到建一處項目、樹一面旗幟、造就一項精品工程。

4加強(qiáng)現(xiàn)場管理，充分體現(xiàn)項目經(jīng)理的作用

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一、項目管理機(jī)制的含義

項目法施工;即施工企業(yè)對工程項目實(shí)行項目管理,要求施工企業(yè)的生產(chǎn)要素能夠在各施工頃目閭合理流動和優(yōu)化組合,。而這要求在企業(yè)內(nèi)部建立起一種長期有效的管理調(diào)節(jié)機(jī)制,即項目管理機(jī)制。

施工企業(yè)項目、管理機(jī)制指施工企業(yè)內(nèi)施工生產(chǎn)要素管理,即以施工項目為核心所形成的企業(yè)內(nèi)部施工生產(chǎn)要素管理關(guān)系的總和,包括人才管理、勞動力管理、物資供應(yīng)管理、設(shè)備租賃管理、資金管理等。

二、施工企業(yè)項目管理機(jī)制的建設(shè)及運(yùn)行

每個具體的工程項目都是一次性的、暫時的,所以項目組織也是一次性的、臨時的,這是項―目組織區(qū)別于企業(yè)組織的一大特點(diǎn)。參與市場競爭,承接項目,要靠企業(yè)的整體力量;為了使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層能夠?qū)φ麄€企業(yè)的人、財、物進(jìn)行統(tǒng)籌安排;建議大型建筑施工企業(yè)采用矩陣組織形式。

矩陣組織結(jié)構(gòu)富有彈性,有自我調(diào)節(jié)的功能,能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合,適合于同時承擔(dān)許多項目的施工。

1.人才管理機(jī)制的建設(shè)及運(yùn)行。我們所說的人才指的是企業(yè)內(nèi)部的各類專業(yè)技術(shù)人員和管理人員。

項目經(jīng)理是完成項目施工任務(wù)的最高責(zé)任者、組織者、管理者,他對整個項目經(jīng)理部以及整個項目起著舉足輕重的作用。由于項目經(jīng)理關(guān)系到項目的成敗,企業(yè)應(yīng)該十分注重工程項目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)和任命,將它作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一。

項目經(jīng)理實(shí)行聘用制。企業(yè)根據(jù)所承接的具體項目的特點(diǎn),在合格的項目經(jīng)理人員中擇優(yōu)聘用。項目經(jīng)理一經(jīng)聘用,即成為企業(yè)法人代表在該工程項目上的全權(quán)委托代表人。在整個施工過程中,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)施工全過程的活動,直至竣工,辦完決算,寫出總結(jié);項目經(jīng)理部解散,項目經(jīng)理也自動解聘。企業(yè)對此項目和項目經(jīng)理進(jìn)行評價并存檔。

項目經(jīng)理部的其他人員,由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實(shí)際情況,從各專業(yè)職能部門聘用,實(shí)行雙向選擇。聘到項目經(jīng)理部工作的技術(shù)人員和管理人員;其工資由項目經(jīng)理部支付,獎金與項目的效益掛鉤,接受項目和所屬專業(yè)職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。人才管理應(yīng)該是企業(yè)的人力資源部門。

2.勞動力管理機(jī)制的建設(shè)及運(yùn)行。企業(yè)勞動力管理就是將作業(yè)層人員統(tǒng)一劃歸企業(yè)的專業(yè)公司管理;專業(yè)公司內(nèi)包括施工工長、技工和農(nóng)民工,并且按照工種配備,形成建制的專業(yè)班組(作業(yè)隊)。

項目經(jīng)理部根據(jù)項目的進(jìn)度計劃,排出勞動力的使用計劃,交專業(yè)公司準(zhǔn)備。項目經(jīng)理部對專業(yè)公司提供的人員,有權(quán)進(jìn)行挑選。專業(yè)作業(yè)人員也有權(quán)挑選項目經(jīng)理部。專業(yè)公司輸出勞動力的形式主要有兩種:一種是分散地供應(yīng)作業(yè)人員,根據(jù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)收取一定的管理費(fèi)用;另一種是以承包的形式承攬施工項目的某部分工作。輸出勞動力的期限根據(jù)項目的需要;由項目經(jīng)理部確定。輸出期限內(nèi)各工種人員歸項目經(jīng)理部管理使用,輸出期限屆滿,回專業(yè)公司待崗。

3.物資供應(yīng)管理機(jī)制的建設(shè)及運(yùn)行。由于工程項目生產(chǎn)過程的不均勻性,建筑材料的品種和使用量在施工過程中大幅度的起伏;材料費(fèi)用占施工項,目費(fèi)用的一半以上。因此,能否將需用的材料按正確的時間、正確的數(shù)量供應(yīng)到正確的地點(diǎn),并降低材料成本消耗(如采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲費(fèi)用等)是影響項目施工進(jìn)行的重要因素。

由于施工企業(yè)施工項目分布地域較廣,可以按區(qū)域工程分布情況成立若干物資供應(yīng)公司,作為企業(yè)材料的管理部門,專門負(fù)責(zé)企業(yè)的所有施工項目的物資采購和供應(yīng),即在企業(yè)內(nèi)部建立物資供應(yīng)管理機(jī)制,實(shí)行物資采購一倉儲一現(xiàn)場供應(yīng)一條龍服務(wù)。對外,物資公司專門從事物資采購,隨時隨地監(jiān)視跟蹤本地區(qū)、全國及全球市場行情的最新變化,從各面獲得信息,建立廣泛的聯(lián)系。依托企業(yè)的整體優(yōu)勢,實(shí)行批量采購,直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨,質(zhì)量有保證,價格比較低。對內(nèi),物資公司以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格將材料按項目經(jīng)理部提出的材料需求計劃按時、按量、按品種規(guī)格運(yùn)送到工地。這樣,避免了各個施工項目自己小規(guī)模采購材料的不經(jīng)濟(jì)和分散精力,使項目經(jīng)理得以專心致志地將精力放在項目的計劃、組織、控制等管理工作上。對若干項目的材料供應(yīng),采取統(tǒng)一的到現(xiàn)場的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,便于企業(yè)考核項目的經(jīng)濟(jì)效益,考核項目經(jīng)理的組織管理能力。

4.設(shè)備租賃管理機(jī)制的建設(shè)及運(yùn)行。企業(yè)設(shè)立設(shè)備租賃公司,就是通過租賃公司對企業(yè)所有的機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行統(tǒng)一管理,作為企業(yè)內(nèi)設(shè)備租賃的供應(yīng)方。企業(yè)的所有機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料由租賃公司統(tǒng)一購買,建檔。對大中型機(jī)械設(shè)備,由租賃公司負(fù)責(zé)維修、保養(yǎng),并配套提供專職操作人員。項目經(jīng)理部作為設(shè)備租賃市場的承租方,根據(jù)項目施工的需要和進(jìn)度安排,綜合各方面因素,向設(shè)備租賃公司租賃項目施工必需的機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料,有償使用。因非正常使用而導(dǎo)致的設(shè)備損壞應(yīng)賠償。

5.內(nèi)部資金管理機(jī)制的建設(shè)及運(yùn)行。建立企業(yè)內(nèi)部資金管理機(jī)制就是要成立內(nèi)部銀行,把銀行機(jī)制引入企業(yè)管理,加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算。遵循“集中管理,按實(shí)結(jié)算,以收定支,有償調(diào)劑”的管理原則,發(fā)揮企業(yè)資金集中管理,合理撥付,靈活調(diào)度的功能。企業(yè)所屬各專業(yè)公司、各項目經(jīng)理部均在內(nèi)部銀行開立賬戶,實(shí)行存貸計息,統(tǒng)一使用內(nèi)部支票結(jié)算。內(nèi)部銀行的管理和實(shí)施由企業(yè)的財務(wù)部負(fù)責(zé)。內(nèi)部銀行通過對資金的集中控制和管理,實(shí)行存貸計息,促使各內(nèi)部經(jīng)濟(jì)實(shí)體在管理上下工夫加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算,減少不恰當(dāng)?shù)馁Y金的占用和耗費(fèi),活化各環(huán)節(jié)資金存量,提高資金使用的效率。

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【關(guān)鍵詞】魯布革電站工程日本大成公司項目管理全過程項目管理

水利項目管理是我國推廣魯布革電站工程施工管理方法，并結(jié)合我國施工企業(yè)的施工管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒國外的先進(jìn)管理方式而創(chuàng)造的一種新的施工管理模式。所謂項目管理就是承擔(dān)施工的公司對所承包的水利工程，組成以施工項目經(jīng)理為核心的管理指揮機(jī)構(gòu)，即項目經(jīng)理部，對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等等代表公司對建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)，并對生產(chǎn)要素實(shí)行優(yōu)化配置和指揮管理，確保實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)的項目能按規(guī)定的目標(biāo)完成，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。要全面實(shí)行水利水電工程項目管理，結(jié)合本人的工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)做好以下幾個管理措施。

一、完善施工企業(yè)管理制度

新一代施工企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場需求、產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度。施工企業(yè)的制度更是要求立企業(yè)有法人財產(chǎn)權(quán)，這樣產(chǎn)權(quán)主體就會多元化、社會化，促使資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營者分離，經(jīng)營層和作業(yè)層分離，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，能讓施工企業(yè)做到市場經(jīng)營、規(guī)范制度、自負(fù)盈虧、自我進(jìn)化。水利施工項目管理的主體項目經(jīng)理部及其核心項目經(jīng)理應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以項目經(jīng)理為職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)要求對項目進(jìn)行全面控制管理，履行自己的工作職責(zé)。

二、培養(yǎng)和選拔項目經(jīng)理

水利工程的專業(yè)性強(qiáng)，項目經(jīng)理是整個工程項目的管理核心，實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵。項目經(jīng)理是接受企業(yè)法人的委托、是代表公司負(fù)責(zé)該施工項目管理的指揮人物，是施工項目實(shí)施的核心管理者，起到?jīng)Q定性的作用。施工公司在選拔和培養(yǎng)項目經(jīng)理時，應(yīng)引入競爭機(jī)制，采取競爭上崗的辦法。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，在公司內(nèi)部需按照市場經(jīng)濟(jì)原則，項目經(jīng)理競爭上崗是市場的需求，否則難以適應(yīng)激烈的市場競爭。企業(yè)在承擔(dān)了一個施工項目后，或在投標(biāo)過程中，凡符合擔(dān)任項目經(jīng)理條件的人員都可參與競爭，公司或上級主管部門進(jìn)行業(yè)績考核，根據(jù)管理的水利施工項目的特點(diǎn)和難點(diǎn)，公平公正公開地挑選合適人選擔(dān)任項目經(jīng)理。

三、施工項目全過程管理

項目管理是一個系統(tǒng)工程，它包括投標(biāo)承包、簽約、施工設(shè)備、施工組織、交工驗(yàn)收等內(nèi)容。項目經(jīng)理要對施工項目進(jìn)行全面管理，項目經(jīng)理從該水利施工項目有意投標(biāo)的時候就參與公司的具體管理工作，讓項目經(jīng)理在投標(biāo)工作中通過了解招標(biāo)的文件、去考察擬投標(biāo)標(biāo)的施工現(xiàn)場、參與制定和編制項目的投標(biāo)書等，這樣在工程施工的開工前基本對該工程有所了解，也能掌握該施工項目的性質(zhì)、規(guī)模、周邊情況以及工程施工的復(fù)雜程度，做到心中有數(shù)，這樣有針對性地形成有效的施工管理措施，對現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化組合，在該項目施工中實(shí)現(xiàn)“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”的責(zé)任目標(biāo)，進(jìn)行有效主動地全面的完成公司下達(dá)的任務(wù)。

1、施工生產(chǎn)要素管理

1.1、勞動力管理

勞動力是水利項目施工中生產(chǎn)要素最基本、最基層，往往會起到?jīng)Q定性作用的因素。一般而言，建筑業(yè)特別是水利工程是勞動密集型的施工行業(yè)，因此，勞動力管理的好不好將直接關(guān)系到改工程能否取得責(zé)任目標(biāo)。作為項目經(jīng)理部，要重視他們的勞動能力和生產(chǎn)技能的培養(yǎng)，建立有章可循的競爭和激勵機(jī)制，充分調(diào)動勞動力的主動性和積極性。

1.2、材料管理

工程項目中，材料成本是建筑產(chǎn)品費(fèi)用的最大的組成分項，一般占總成本的60%~70%，因此，全過程地加強(qiáng)材料管理是水利工程項目取得經(jīng)濟(jì)效益比較重要途徑之一。從本人施工的幾個項目總結(jié)而言，一般有以下幾個方面：（1）保證原材料質(zhì)量原材料的質(zhì)量好壞直接影響到建筑產(chǎn)品的壽命，用于水利工程建筑上的材料要滿足以下兩個方面的標(biāo)準(zhǔn)：一是原材料自身的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要合格；二是要按施工合同或設(shè)計要求的標(biāo)準(zhǔn)施工。（2）保證主要材料的供應(yīng)要求水利施工中，施工進(jìn)度緊張，水泥、鋼材等主材供應(yīng)配送必須滿足進(jìn)度要求，管理上供應(yīng)及時。在施工前要做好材料的采購供應(yīng)計劃，不能用到才查，做到全盤考慮，適時進(jìn)貨，減少庫存壓力。（3）制定材料采購和使用計劃材料采購特別是主材的采購應(yīng)根據(jù)施工項目進(jìn)度計劃制定詳細(xì)的采購計劃，建立和不斷改善材料使用制度，避免鋪張浪費(fèi)和減少損耗，提高一些輔材以及周轉(zhuǎn)性的材料利用率。

1.3、機(jī)械設(shè)備管理

施工企業(yè)會考慮到承擔(dān)的項目大小，特別，自身的實(shí)力等等購買一些施工設(shè)備，利用自身購買減少租賃機(jī)械設(shè)備的成本，提高經(jīng)濟(jì)收益。購買時應(yīng)優(yōu)先考慮先進(jìn)的系列化機(jī)械設(shè)備，不要購買后期使用效率不高的設(shè)備，會給零配件采購、維修、操作等帶來很多不方便。

1.4、資金管理

項目經(jīng)理部要制定項目資金利用計劃，對每筆資金要有預(yù)算，資金使用時需注意以下幾個方面：一是開工階段，需要大量鋪底資金，對已有資金應(yīng)合理規(guī)劃，合理使用；二是結(jié)尾階段，工程收尾階段多為裝飾性和缺陷處理性工作，用工量大而計量支付少，另外，竣工驗(yàn)收和撤場所需資金等等，都應(yīng)事先做好計劃；三是施工過程階段，對于預(yù)付款、材料款、設(shè)備租賃費(fèi)、勞務(wù)工資款等資金合理儲備，有計劃的支付。

1.5、工程技術(shù)管理

水利項目有其特殊性，施工技術(shù)水平要求較高，也是一個施工企業(yè)的技術(shù)實(shí)力標(biāo)志，在其他相條件下，采用先進(jìn)的施工技術(shù)，有利于加快施工的進(jìn)度，提高施工質(zhì)量，降低很多成本。技術(shù)在機(jī)械設(shè)備、材料、工藝等方面中均有體現(xiàn)，技術(shù)可以通過同行引進(jìn)或者自主開發(fā)獲得。因此，企業(yè)要加大對人才的投入，為人才創(chuàng)造良好的條件，培養(yǎng)一批高素質(zhì)，技術(shù)過硬的優(yōu)秀人才，是企業(yè)發(fā)展的基石。

2、目標(biāo)管理

項目經(jīng)理部對施工的工程要做到的目標(biāo)是“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”，因此，最基本的責(zé)任目標(biāo)管理就是進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和成本管理。

2.1、進(jìn)度管理

進(jìn)度管理是按照施工合同要求的工程開、竣工日期和重要分項的里程碑日期制定的施工進(jìn)度計劃，按計劃的目標(biāo)控制工程施工進(jìn)度。勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、資金等相關(guān)資源均以進(jìn)度計劃為參照來制定。計劃的制定要按工程總工期統(tǒng)籌計劃安排，做到總體綜合平衡和調(diào)配，這樣可以保證各方面均衡進(jìn)展，減小施工高峰與低谷之間的高低，平衡地使用人力、物力、財力，提高經(jīng)濟(jì)效益和施工質(zhì)量。

2.2、質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是項目管理的重要組成部分，工程質(zhì)量是創(chuàng)造企業(yè)良好信譽(yù)的重要手段和途徑，也是項目管理水平和施工技術(shù)水平的綜合反映。質(zhì)量管理以質(zhì)量體系為依托，因此，要取得優(yōu)質(zhì)工程，必須建立完整的質(zhì)量體系。

2.3、成本管理

費(fèi)用成本管理是工程項目上的進(jìn)出費(fèi)用管理。費(fèi)用管理的實(shí)質(zhì)是成本管理，成本管理的好壞，直接關(guān)系到項目經(jīng)理部為企業(yè)創(chuàng)造利潤的多少。成本管理的直接表現(xiàn)為提高勞動效益，降低材料消耗，減少故障成本等等，因此，成本（費(fèi)用）管理是項目管理的焦點(diǎn)。成本管理的方法一般是對合同價進(jìn)行分解，根據(jù)施工方法和資源配置確定各分部、分項工程的直接成本、間接成本、利潤的預(yù)期額，以利于成本控制。

3、合同管理

施工合同是業(yè)主與承包商之間的法律紐帶，承包商作為施工項目的具體實(shí)施者，必須加強(qiáng)合同管理，維護(hù)合法權(quán)益，履行法定義務(wù)。項目經(jīng)理部不僅要加強(qiáng)與業(yè)主的合同管理，還要加強(qiáng)工程分包合同、材料購銷合同、勞務(wù)合同等合同的管理。

3.1、合同履行

為了更好的履行合同，首先要辦理保證施工正常進(jìn)行的各種手續(xù)，創(chuàng)造良好的工程施工外部環(huán)境。再者，是做好施工組織設(shè)計和專項施工方案，精心組織施工。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定，安排好人員、材料、機(jī)械設(shè)備，施工中應(yīng)以工程全局為重，配合業(yè)主做好工程以及其他輔助工作，同時做好施工日志和變更記錄，為統(tǒng)計資料做好準(zhǔn)備。

3.2、工程索賠

隨著建筑企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中不斷發(fā)展，承包商已認(rèn)識到索賠管理是合同管理的重要組成部分。樹立正確的索賠觀念，及時準(zhǔn)確地處理索賠事件是十分重要的。項目人員應(yīng)仔細(xì)研究合同條款，善于發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會，探求索賠事件不是個別人的事情，而是項目所有人員共同的責(zé)任，只有全員參與才能發(fā)現(xiàn)更多機(jī)會，同時，當(dāng)索賠事件發(fā)生后，要及時收集、整理各種資料，及時、準(zhǔn)確、合理地確定費(fèi)用、工期索賠額，在規(guī)定時間內(nèi)提交完整的索賠文件。

參考文獻(xiàn)