線上運(yùn)營的目的精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇線上運(yùn)營的目的范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

運(yùn)營是個(gè)包羅萬象的工作，除了內(nèi)容運(yùn)營，還有產(chǎn)品運(yùn)營、用戶運(yùn)營等多個(gè)分支。孫麗君不想只在一個(gè)圈子內(nèi)打轉(zhuǎn)，但對(duì)于新工作，她想要突破卻無從下手。

無論是初出茅廬的職場新人，還是在某個(gè)領(lǐng)域深耕多年的老手，都可能遇到類似困惑：剛進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，我該如何建立起較為體系化的認(rèn)知和方法論？工作陷入瓶頸期時(shí)，又該怎么突破？

互聯(lián)網(wǎng)的滲透，對(duì)公司人的自我更新也提出了更高要求―新崗位不斷涌現(xiàn)，諸如傳統(tǒng)經(jīng)理、程序設(shè)計(jì)等老崗位幾乎每天都發(fā)生著迭代。這種情況下，如何快速適應(yīng)職位需求的變化、在職場中建立自己的“護(hù)城河”，成為除升職、加薪外職場人的新課題。

O麗君報(bào)名參加了“三節(jié)課”的線上課程。她用了兩個(gè)多月的時(shí)間，學(xué)完了高階的《互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營》一課。在繳納了約2000元的學(xué)費(fèi)后，她被分入一個(gè)“班級(jí)”，也就是微信群中。根據(jù)班主任和助教安排的學(xué)習(xí)進(jìn)度，孫麗君每周都要花幾個(gè)小時(shí)在“三節(jié)課”的網(wǎng)站上觀看教學(xué)視頻，然后完成課后作業(yè)。每周，她還要參加“班主任”組織的作業(yè)評(píng)講，聽取助教對(duì)每位同學(xué)的反饋和指 導(dǎo)。

從2016年夏天起，原本只是分享互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營干貨的公眾號(hào)“三節(jié)課”，開辦了有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的線上課程。分別成立于2014年和2015年的“饅頭商學(xué)院”和“插坐學(xué)院”更是早就開設(shè)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新媒體運(yùn)營、文案寫作等線上課程。這些內(nèi)容與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展前沿相關(guān)，無法從大學(xué)學(xué)習(xí)中獲得，但在職場中似乎又大有市場。

不同于“得到”等知識(shí)付費(fèi)項(xiàng)目，以及“網(wǎng)易云課堂”等在線學(xué)習(xí)平臺(tái)，這些新式“線上學(xué)院”多以社群的方式運(yùn)營，根據(jù)課程難易程度和課時(shí)的不同，用戶在繳納幾十元至幾千元不等的學(xué)費(fèi)后，會(huì)被編入不同的“班級(jí)”，在班主任和助教的帶領(lǐng)下，通過“線上學(xué)院”的官網(wǎng)或App，完成聽課、作業(yè)提交等任務(wù)。也就是說，“線上學(xué)院”更像一所真正的學(xué)校，而不是知識(shí)分享平臺(tái)―一旦訂閱了得到、喜馬拉雅FM等平臺(tái)上的付費(fèi)內(nèi)容，看不看、聽不聽的選擇權(quán)，完全在訂閱者手里，學(xué)校可不允許你這樣。班級(jí)的存在和課程有效時(shí)間的限制，讓報(bào)了“線上學(xué)院”的人想懶散也不那么容易了。

體系化的課程設(shè)計(jì)、高管導(dǎo)師、班主任和助教制度，這些因素讓線上商學(xué)院開始成為部分公司人的新充電方式。我們采訪了這個(gè)領(lǐng)域的幾家公司，幫你了解這些公司可以提供怎樣的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以及你可以如何使用它們。

A

在這些平臺(tái)你能學(xué)到更體系化的課程

為了與運(yùn)營模式相匹配，“線上學(xué)院”在課程結(jié)構(gòu)上也做了調(diào)整。很多知識(shí)付費(fèi)平臺(tái)都是為了滿足公司人“碎片化學(xué)習(xí)”的需求而誕生的，其最大的功能在于擴(kuò)大訂閱者的知識(shí)面。“線上學(xué)院”可能恰好相反，它要體系化很多。

以孫麗君所學(xué)的《互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營P3系列課程》為例，它被分為重新構(gòu)建思考方式、重新理解運(yùn)營、流程化思維訓(xùn)練與運(yùn)營玩法、重新理解你所面臨的運(yùn)營問題等4個(gè)模塊，第一節(jié)課是拆解具體的運(yùn)營案例，之后的課程講解就圍繞這些案例的用戶分析、需求挖掘、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程管理等環(huán)節(jié)展開，整個(gè)課程是一個(gè)較為完整的閉環(huán)。

上什么課不是課程講師一個(gè)人決定的。許多線上商學(xué)院都設(shè)置了課程產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)會(huì)與導(dǎo)師一起商討課程案例的選取和作業(yè)安排。一門課程的上線，有時(shí)候要花費(fèi)兩三個(gè)月的時(shí)間。這些課程多數(shù)不是封閉的，而是根據(jù)某一行業(yè)最新的發(fā)展，在短時(shí)間內(nèi)做出改進(jìn)。課程團(tuán)隊(duì)也會(huì)在課后收集學(xué)員的反饋，不斷優(yōu)化課程。

面向公司人的定位決定了這些課程更加注重實(shí)踐性，而不只是理論知識(shí)。除了課程本身以案例為主，課后作業(yè)也多采用案例形式。

馬婉欣是三節(jié)課運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的成員之一，也是“產(chǎn)品經(jīng)理”課的一位班主任。她曾布置過這樣一項(xiàng)作業(yè)：分析公眾號(hào)“新世相”策劃的丟書大作戰(zhàn)的活動(dòng)步驟，在策劃、傳播、二次轉(zhuǎn)化等階段，活動(dòng)團(tuán)隊(duì)都做了哪些事情。批改作業(yè)時(shí)，馬婉欣會(huì)檢查學(xué)員是否使用甘特圖標(biāo)明流程、文檔里各個(gè)項(xiàng)目的排期是否完整，還會(huì)注重方案的可執(zhí)行性等。總之，一切圍繞“實(shí)踐”展開。

張玉峰體驗(yàn)過饅頭商學(xué)院課程的實(shí)踐性。他是河南通用傳媒的新媒體電商運(yùn)營總監(jiān)，最初參加饅頭商學(xué)院，就是奔著“干貨”去的，“自己學(xué)習(xí)，肯定得找一些成體系的、有導(dǎo)師的課程，效果更好。”在產(chǎn)品經(jīng)理體系培訓(xùn)課程上，他聽到了小米、網(wǎng)易的運(yùn)營“大牛”結(jié)合具體案例講述產(chǎn)品如何設(shè)計(jì)和推廣，“非常接地氣，而且平時(shí)工作接觸不到這些人。”張玉峰說。

張玉峰提到的“導(dǎo)師”，是線上商學(xué)院的核心資源。很大程度上，導(dǎo)師也是這些線上商學(xué)院的招牌。不過，插坐學(xué)院的創(chuàng)始人何川挑選導(dǎo)師，名氣不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。除了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他還看重導(dǎo)師的表達(dá)能力和授課熱情。

一些在線學(xué)習(xí)平臺(tái)以嘉賓為核心，來自于不同公司的嘉賓，使用的案例各不相同。有時(shí)候，嘉賓與嘉賓之間的觀點(diǎn)也互相沖突，案例和邏輯的不連貫會(huì)影響教學(xué)的有效性。因此，三節(jié)課偏向聘請(qǐng)“有自己方法的方法論導(dǎo)師”，“導(dǎo)師不僅會(huì)告訴你用戶體驗(yàn)很重要，還會(huì)告訴你怎么提升用戶體驗(yàn)。”三節(jié)課的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO后顯慧說。

但是，對(duì)實(shí)踐性的看重并不意味著線上商學(xué)院的課程只輸出技巧，不提供視野和思考。孫麗君認(rèn)為，上課的過程也是改變認(rèn)知的過程。上完課未必就能升職加薪，但與導(dǎo)師、同輩的交流，會(huì)拓寬原先想問題的思路，每個(gè)人身上的優(yōu)點(diǎn)，也會(huì)“激發(fā)人變得更好”。在三節(jié)課上完課后，孫麗君跳槽到了科技媒體“硅谷密探”，負(fù)責(zé)付費(fèi)產(chǎn)品“硅谷Live”的全線產(chǎn)品運(yùn)營。

B

還可以有班級(jí)和同學(xué)

與知識(shí)付費(fèi)平臺(tái)不同，這些線上商學(xué)院都會(huì)把學(xué)員編入不同班級(jí)。和聽音頻、看視頻等單向?qū)W習(xí)方式相比，有互動(dòng)的學(xué)習(xí)更容易讓人堅(jiān)持下去。一些線上商學(xué)院的作業(yè)還會(huì)專門要求由5至6名學(xué)員共同完成，以降低中途放棄課程的比率。在饅頭商學(xué)院的創(chuàng)始人王欣看來：“學(xué)習(xí)是挺枯燥的過程，同學(xué)間的互動(dòng)能促進(jìn)你堅(jiān)持下來，高手過招也能產(chǎn)生不一樣的化學(xué)反應(yīng)。”

班主任和助教的存在，是學(xué)員順利完成學(xué)習(xí)的另一重設(shè)計(jì)。他們往往由線上商學(xué)院的內(nèi)部工作人員或者往期課程的優(yōu)秀學(xué)員擔(dān)任。除了安排學(xué)習(xí)計(jì)劃、布置作業(yè)、組織討論，他們還承擔(dān)著“監(jiān)督”職責(zé)，如果學(xué)員遲交了作業(yè)，就要及時(shí)督促他們盡快完成。

馬婉欣曾遇到一位想轉(zhuǎn)行做產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)計(jì)師。經(jīng)驗(yàn)的缺失讓他學(xué)得很吃力，兩三節(jié)課后就跟不上進(jìn)度了。馬婉欣發(fā)現(xiàn)后，主動(dòng)去找這位學(xué)員了解情況，緩解他的壓力，并定期查看他的學(xué)習(xí)進(jìn)度，引導(dǎo)他完成作業(yè)。結(jié)課時(shí)，這名原本想要放棄的學(xué)員，還被評(píng)為了“優(yōu)秀學(xué)員”。

C

線上商學(xué)院學(xué)習(xí)法則

報(bào)名參加一個(gè)線上商學(xué)院只是個(gè)開始。要想做到有效學(xué)習(xí)，順利度過職場新手期或瓶頸期，你還得注意這些問題。

選擇能解決自己需求的課程

只要在這些線上商學(xué)院的微信公眾號(hào)或者官網(wǎng)上，找到課程頁面，就可完成繳費(fèi)。但在報(bào)名前，先得找準(zhǔn)自己職場上的痛點(diǎn)，想清楚自己的需求是什么，根據(jù)需求尋找合適的課程。比如，對(duì)于想轉(zhuǎn)行做產(chǎn)品經(jīng)理的人來說，自然要選擇產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)的課程。

有些線上商學(xué)院會(huì)設(shè)置不同階段的同類型課程，比如三節(jié)課的《互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營》系列課程，就分為P1、P2、P3 3個(gè)等級(jí)，它們分別適用于新手、工作1到2年和工作3年以上的運(yùn)營人員。初階課程側(cè)重于基本概念和方法傳授，而高階課程則偏重于以分析實(shí)際案例的方法，解決運(yùn)營老手的工作瓶頸。所以，在選擇好課程后，你還需要評(píng)估自己的實(shí)際情況，看自己適合選擇哪個(gè)階段的學(xué)習(xí)任務(wù)。

無目的的學(xué)習(xí)會(huì)讓你越學(xué)越焦慮

系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)某一門知識(shí)，能在一定程度上緩解崗位需求高速迭代下公司人的焦慮。但孫麗君認(rèn)為，如果只是為了緩解焦慮，而不是真正想從某方面提升自己，就不要輕易報(bào)名上課，因?yàn)闊o目的的學(xué)習(xí)只會(huì)讓人“越學(xué)越焦慮”。

據(jù)擔(dān)任過班主任的馬婉欣觀察，學(xué)員們學(xué)習(xí)的目的一般分為兩種。一種是即時(shí)滿足型，為了當(dāng)前的工作需求“現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用”。另一種是回報(bào)后置型，他們當(dāng)前并沒有很迫切地學(xué)習(xí)某項(xiàng)工作技能的需求，更多是為了未來的發(fā)展而學(xué)。“抱著第二種目的來學(xué)習(xí)，心態(tài)會(huì)更放松，不那么焦慮，能更扎實(shí)地吸收知識(shí)。”馬婉欣說，她建議公司人放平心態(tài)，不要急于求成。

追求完美的心態(tài)，有時(shí)也會(huì)影響課程效果。馬婉欣認(rèn)為，學(xué)員沒必要一開始就給自己設(shè)置過高目標(biāo)。就像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)常說的“小步、快跑、試錯(cuò)、迭代”一樣，好作品也要經(jīng)過不斷修改和完善。“很多學(xué)員想一步到位提交一份完美的作業(yè)，但由于時(shí)間和能力有限，心理壓力大，往往在作業(yè)快要截止時(shí)，都沒寫出兩個(gè)字。”對(duì)此，馬婉欣認(rèn)為，“完成比完美更重要”。

不要錯(cuò)過向助教和同伴請(qǐng)教的機(jī)會(huì)

既然線上商學(xué)院設(shè)置了班主任、助教等職位，就要好好利用這些資源。完成課程學(xué)習(xí)后，孫麗君申請(qǐng)成為了一名助教。她曾遇到過一位來自福建的學(xué)員，分析產(chǎn)品雜亂無章。但這位學(xué)員特別認(rèn)真，每次提交完作業(yè)，都會(huì)提醒孫麗君去查看，并且主動(dòng)向她詢問哪些地方可以改進(jìn)。久而久之，他就可以寫出完整、清晰的產(chǎn)品反饋了。

篇(2)

一、三個(gè)知識(shí)點(diǎn)

線上線下的融合的制勝策略

線上線下的業(yè)務(wù)邏輯解析

轉(zhuǎn)型線上的必然性和趨勢

二：兩個(gè)感悟

新零售是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售業(yè)態(tài)。具體來說，是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，多角色運(yùn)用大數(shù)據(jù)，人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，強(qiáng)化對(duì)消費(fèi)者需求的洞察和鏈接，共同開創(chuàng)價(jià)值創(chuàng)造，從而對(duì)品牌、商品供應(yīng)鏈、流通與全渠道銷售過程進(jìn)行升級(jí)改造，進(jìn)而孵化和重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對(duì)線上線下服務(wù)和體驗(yàn)進(jìn)行深度融合的零售新模式。和純電商時(shí)代不同，新零售需要線上線下結(jié)合起來。它的目的是將所有的事情回到原點(diǎn)，解決消費(fèi)者和商家痛點(diǎn)。只有解決了消費(fèi)者和商家的痛點(diǎn)，同時(shí)提升了消費(fèi)者的體驗(yàn)，提升了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營效率，提升產(chǎn)業(yè)上下內(nèi)外協(xié)同的運(yùn)營效率，才是真正的新零售。新零售不是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆，而是對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)、商業(yè)模式、供應(yīng)鏈打造、店鋪賦能的創(chuàng)新。新零售之路成功與否，不在于你的戰(zhàn)略與藍(lán)圖有多大，業(yè)務(wù)架構(gòu)有多完善，關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)在這個(gè)過程中的超強(qiáng)執(zhí)行力，及面對(duì)問題的不斷克服及創(chuàng)新。

新零售的核心就是解決“人貨場”的問題，讓人可洞察、可觸達(dá)、可服務(wù)；讓店有人來，給人好感；讓貨品在線、貨通天下。即“以人為本”，挖掘用戶畫像；帶給消費(fèi)者絕妙的服務(wù)體驗(yàn)，提高轉(zhuǎn)化率。新零售帶動(dòng)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改變以往單純的線下經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)線上與線下結(jié)合；從以“貨”為中心的經(jīng)營變成以“人”為中心的經(jīng)營；重在改變優(yōu)化購物體驗(yàn)，讓消費(fèi)者以最舒服的方式購買所需要的產(chǎn)品。

人：深度挖掘每一位顧客，服務(wù)好每一位顧客，不斷提高每一位顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；

貨：從單純的銷售品類，演變到服務(wù)于需求場景。通過品類營造生活方式，從而做到經(jīng)營一群人的生活場景。

場：從門店經(jīng)營到全渠道經(jīng)營。線上就意味著幾乎無限的選擇和從任何地方購物的能力，線下意味著真正體驗(yàn)產(chǎn)品的能力。“客戶不是與‘線上’或‘線下’做生意，他們與品牌和中間商做生意。

服務(wù)：從以銷售為目的到建立顧客聯(lián)系，提高客戶粘性為目的。運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，挖掘客戶潛在需求并滿足其需求。

體驗(yàn)：優(yōu)化購物體驗(yàn)，讓消費(fèi)者以最舒服的方式購買所需要的產(chǎn)品。

三、新零售的運(yùn)用

例如阿里新零售解決方案主要體現(xiàn)為智慧門店，是依托大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，對(duì)實(shí)體零售進(jìn)行人、貨、場的重構(gòu)。在這里，品牌、門店和消費(fèi)者之間，通過互聯(lián)網(wǎng)化的方式建立連接，這種全新的有效連接，把顧客真正沉淀為了品牌的消費(fèi)者資產(chǎn)，讓品牌擁有了更高效的獲客能力，和對(duì)會(huì)員進(jìn)行持續(xù)的有效運(yùn)營能力。

篇(3)

原生態(tài)電商的瓶頸

某公司高薪聘請(qǐng)了一位的運(yùn)營總監(jiān)。新運(yùn)營總監(jiān)上崗一個(gè)月之后，業(yè)績猛增，信譽(yù)等級(jí)更是從一個(gè)“皇冠”升級(jí)成了兩個(gè)“皇冠”，比正常情況縮短了四五個(gè)月的時(shí)間。總經(jīng)理為此非常高興，慶幸公司終于找到了一個(gè)高水平的運(yùn)營人才。然而，當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)把這個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表拿來之后，總經(jīng)理大吃一驚。原來，該運(yùn)營總監(jiān)為了讓公司的業(yè)績短期就能獲得增長，投入了70萬元的營銷費(fèi)用：為了獲得流量，不斷做直通車；為店鋪帶來大量流量的6.6元的爆款是原價(jià)14.6元的商品，也就是說每個(gè)產(chǎn)品至少虧損8元。總經(jīng)理這才發(fā)現(xiàn)，雖然短時(shí)間內(nèi)信譽(yù)等級(jí)上去了，但是總是這樣虧本做生意，肯定支撐不了。

這正是目前電商人才普遍存在的問題之一。以上這個(gè)案例投入的費(fèi)用很大，給公司造成了虧損，對(duì)于公司是一個(gè)損失。但對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，這卻成了他職業(yè)生涯濃墨重彩的一筆。他的履歷中因而增加了一個(gè)吸引人眼球的經(jīng)歷：1個(gè)月內(nèi)將某店鋪的信譽(yù)從單“皇冠”升級(jí)為雙“皇冠”；創(chuàng)造單日*萬的爆款商品等。而外行人看到這么炫目的履歷，肯定會(huì)不惜代價(jià)高薪挖人。如果研究了業(yè)績背后的投入，大多數(shù)老板肯定就猶豫了。但問題是，很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商之初，老板根本就不懂這些。

以上的案例正是電商行業(yè)一個(gè)非常普遍的案例。尤其是在電商發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，這樣的故事幾乎每天都在圈里不斷地上演。被老板高薪挖來的運(yùn)營主管其實(shí)只是在某個(gè)電商公司做了一兩年運(yùn)營之后，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)值。有的甚至還是“半瓶醋”，需要更多的磨練，才能真正成為企業(yè)所需要的技能全面的人才。然而，與原公司老板給出的職業(yè)上升通道這張“餅”相比，新公司的高薪卻是實(shí)實(shí)在在的。

這既是電商人才短視所致，也是行業(yè)發(fā)展過快，人才短缺的集中體現(xiàn)。尤其是那些傳統(tǒng)商轉(zhuǎn)入線上銷售之后，苦于缺乏運(yùn)營方面的人才，大肆高薪聘請(qǐng)運(yùn)營等專業(yè)電商人才。有的公司為了讓網(wǎng)店盡快步入正軌，不惜拿出兩倍的工資去挖運(yùn)營人才。這樣的做法雖然縮短了傳統(tǒng)商轉(zhuǎn)型的速度，但也使得電商從業(yè)人員的待遇整體上水漲船高。然而，在高薪高職的背后，卻是一些職業(yè)經(jīng)理人用資金換流量，公司業(yè)績推廣前后大起大落的窘境以及由此帶來的行業(yè)浮躁的氣氛日濃。

身在其中的專業(yè)運(yùn)營人才拿到了高薪之后，可以在短時(shí)間內(nèi)讓新的店鋪搭出了一個(gè)基本的框架，并很快了解線上運(yùn)營的基本規(guī)律，獲得一定的收益。而幾個(gè)月之后，當(dāng)他的經(jīng)驗(yàn)基本用完，業(yè)績不能持續(xù)增長時(shí)，他與這家公司的合作也基本上走到了頭。接著，他再用這個(gè)案例去另一家新的公司，拿更高的薪水。不斷地跳槽，幾個(gè)循環(huán)之后，該職業(yè)經(jīng)理人都在重復(fù)著同樣的做法，新的東西卻沒有增長，發(fā)展的瓶頸就難以突破了。

同時(shí)，高薪挖來的人，打破了公司原有的薪酬體系，導(dǎo)致其他員工也要求加薪。這時(shí)，作為老板往往是將新來的人辭掉，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。盡管他知道這個(gè)人的重要性，但是為了公司的發(fā)展，他只能這樣選擇。

網(wǎng)店運(yùn)營人才的短缺還體現(xiàn)在電商人才的年輕化。目前，絕大部分拼殺在電商一線的都是八零后，甚至是八五后，九零后。這些人頭腦靈活，接受新事物快，這正是他們能夠快速切入新行業(yè)，并促進(jìn)新行業(yè)發(fā)展的外在因素之一。同時(shí)，他們身上普遍存在的浮躁、不重細(xì)節(jié)，心態(tài)不成熟，也成了目前電商企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸之一。例如，有的電商老板認(rèn)為，自己不懂管理，現(xiàn)在公司稍微亂一些沒關(guān)系。有的老板不懂財(cái)務(wù)，也不重視財(cái)務(wù)，致使公司的營業(yè)額年年增長，但是盈利卻每況愈下，其中很多是因?yàn)楣芾砺┒丛斐傻摹Ｒ虼耍腥苏f，電商的冬天到了，其實(shí)，電商的冬天并不是行業(yè)的冬天，而是中小電商公司自身瓶頸導(dǎo)致的冬季。線上銷售的占比還在持續(xù)增長，只是店鋪的高增長期已經(jīng)結(jié)束。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國的中小企業(yè)的平均壽命是2.9年，作為電商，當(dāng)然也不可能違背這個(gè)規(guī)律。

傳統(tǒng)商轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢

與幾年前淘寶網(wǎng)主動(dòng)去為電商做運(yùn)營培訓(xùn)相比，現(xiàn)在的電商要想發(fā)展要有強(qiáng)大的運(yùn)營體系，完善的內(nèi)部體系作為后臺(tái)保障，而這正是目前原生態(tài)電商最缺乏的。

相反，那些傳統(tǒng)渠道的商轉(zhuǎn)型做電商比原生態(tài)的電商企業(yè)發(fā)展得要穩(wěn)。這些企業(yè)本來有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于行業(yè)、品牌、產(chǎn)品等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都非常熟悉，再加上多年來形成的完善的管理體系，一旦通過專業(yè)人才的引進(jìn)或者培養(yǎng)，將運(yùn)營嫁接到線上業(yè)務(wù)，銷售很快就會(huì)做得風(fēng)生水起。例如，上海某小家電商，從2009年就已經(jīng)嗅到了線上發(fā)展的商機(jī)。于是，老板用了一年的時(shí)間，向?qū)I(yè)人士請(qǐng)教，并聘請(qǐng)了幾名專業(yè)人才，學(xué)習(xí)線上店鋪運(yùn)營的方法，并從2010年開始嘗試將一些庫存商品在淘寶線上銷售。2011年起，該公司從消化庫存為主轉(zhuǎn)型為將網(wǎng)上品牌專賣店作為業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，并與京東合作，當(dāng)年與工廠的結(jié)算額就達(dá)到了四千多萬元。

篇(4)

僅把O2O當(dāng)成一種銷售手段或商業(yè)模式是不夠的。首先，O2O是一種思維的習(xí)慣，是線上線下的平衡。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說不能只關(guān)注線下，也需關(guān)注線上，線下渠道終端散布著用戶，線上平臺(tái)同樣散布著用戶，且更多。其次，O2O是一個(gè)體系，無論是線上還是線下，企業(yè)要盡可能去構(gòu)建用戶的消費(fèi)習(xí)慣，與用戶建立直接的關(guān)系。如何尋找用戶、與用戶建立聯(lián)系、管理并沉淀用戶？這些是貫穿傳統(tǒng)企業(yè)O2O全部進(jìn)程的基礎(chǔ)問題。

用戶：來自何方 去向何處

傳統(tǒng)企業(yè)并不缺少用戶，真正缺乏的是沉淀下來的用戶，是如何才能與用戶建立起長期的關(guān)系。傳統(tǒng)企業(yè)需要數(shù)據(jù)――其動(dòng)輒幾十億的銷售額到底賣給了誰，購買自己產(chǎn)品服務(wù)的是怎樣的用戶，性別、年齡、地域等等一系列決定用戶購買行為的數(shù)據(jù)都有待掌握。而這正是互聯(lián)網(wǎng)公司的強(qiáng)項(xiàng)，也是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，擁抱O2O的主要原因。

近年來，內(nèi)外交困之下，諸多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)都急欲轉(zhuǎn)型。比如由于房地產(chǎn)行業(yè)的整體低迷，不少房地產(chǎn)公司將目光轉(zhuǎn)向做社區(qū)O2O；而酒類市場在經(jīng)歷了去年的行業(yè)調(diào)整之后銷售疲軟，使很多酒類企業(yè)也開始轉(zhuǎn)型酒類O2O要轉(zhuǎn)型就必須改變思維――從銷售產(chǎn)品的交易思維變成沉淀用戶的運(yùn)營思維，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司在吸引用戶、經(jīng)營用戶、改善用戶體驗(yàn)等方面的先進(jìn)方法。這其中抓住用戶才是核心的點(diǎn)，將用戶從單次消費(fèi)發(fā)展成多次消費(fèi)，去中心化、去中介化，讓企業(yè)直面消費(fèi)者。以酒類O2O為例，假設(shè)某50億規(guī)模的酒企，原有100萬用戶買酒，企業(yè)只需沉淀、激活原來用戶的10%――10萬足矣，就已經(jīng)足夠企業(yè)長期生存、贏利。

當(dāng)用戶黏性達(dá)到了一定程度時(shí)，就可以圍繞用戶黏性，做產(chǎn)業(yè)鏈的橫向和縱向擴(kuò)張。比如房地產(chǎn)商可以從社區(qū)平臺(tái)擴(kuò)張到電商、美食社區(qū)可以從單純的線上社區(qū)擴(kuò)張到實(shí)體餐飲店面經(jīng)營、英語論壇可以逐步擴(kuò)張到全品類的網(wǎng)校、唱歌App可以收購線下店面運(yùn)營KTV，等等。

商務(wù)的核心還在于用戶，在O2O中仍有很多基礎(chǔ)條件不完善，但用戶的沉淀可以為服務(wù)體驗(yàn)的提升奠定基礎(chǔ)。產(chǎn)品交易型企業(yè)都應(yīng)該向用戶運(yùn)營型企業(yè)轉(zhuǎn)型，營銷的程度會(huì)越來越弱，運(yùn)營的程度會(huì)越來越強(qiáng)，與線上線下用戶建立長久的關(guān)系，才能讓回頭客遞增，帶來效率提升。O2O能夠存在發(fā)展正是滿足了用戶的需求、場景、體驗(yàn)等各種強(qiáng)需求。無論社會(huì)怎么變化，需求不會(huì)變，只是滿足需求的手段在不斷變化，仍然需要吃喝穿住，形式在變化，滿足需求的效率和手段在提高。

黏性：沉淀用戶 回歸商業(yè)本質(zhì)

“不以沉淀用戶為目的的O2O都是耍流氓。”武紹卿用有些戲謔的語氣形容沉淀用戶對(duì)O2O的重要性，“先有用戶，再有商業(yè)，才謂商業(yè)本質(zhì)。有了用戶就有了水池，有了水池，養(yǎng)什么樣的魚都可以。”而所謂沉淀用戶，就是指培養(yǎng)用戶的黏性，維系用戶的黏性。傳統(tǒng)企業(yè)一般通過線下已有的渠道去沉淀用戶，通過可以同時(shí)服務(wù)上萬用戶的線上去維系活躍用戶，通過各種活動(dòng)、各種交流互動(dòng)的方式，把用戶“玩”起來。

比如在社區(qū)O2O中，可以先搭建一個(gè)線上的多樣化平臺(tái)，從物業(yè)管理的各項(xiàng)服務(wù)入手來培養(yǎng)用戶的使用習(xí)慣，再通過線上社區(qū)平臺(tái)的互動(dòng)性來黏住用戶。因?yàn)閮H有使用習(xí)慣并不夠，線上虛擬社區(qū)的繁榮需要很多引導(dǎo)，需要話題來支撐，諸多社區(qū)論壇討論的火爆驗(yàn)證了這種討論需求的必要性。用戶第一需求是吐槽交流：出門有花盆掉下來、一輛車占用兩個(gè)停車位，都會(huì)吸引用戶去論壇吐槽的愿望，這就是場景化需求；第二需求則是解決問題：拼車、約打球等等，在擁有具體的去承載的事情后，就不再是單純的去交友去聊天，用戶的需求強(qiáng)度增大。酒類O2O也是同樣的道理，但其獨(dú)特之處在于地域特征比較明顯，國內(nèi)除茅臺(tái)、五糧液、洋河外都具有地域?qū)傩浴⒎旱赜驅(qū)傩裕稚⒌男袠I(yè)有利于區(qū)域化運(yùn)營。移動(dòng)互聯(lián)越來越本地化，人的移動(dòng)加上地域?qū)傩裕瑓^(qū)域化特征愈發(fā)明顯，酒水市場可以以此角度把握用戶的沉淀。

“游戲運(yùn)營有個(gè)宗旨是沒有節(jié)日要?jiǎng)?chuàng)造節(jié)日，每個(gè)活動(dòng)都是提前宣傳、事中直播、事后還要討論好久。比如做一個(gè)活動(dòng)，效果很好，大家玩得很開心，有平臺(tái)的話，可以把玩得很搞笑的照片發(fā)出來，可能會(huì)引起大家的討論，用戶使用習(xí)慣一旦培養(yǎng)起來就很強(qiáng)大。”武紹卿認(rèn)為用戶的維系是一個(gè)持久多元的過程，需要線上線下齊頭并進(jìn)，單單只有活動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

沉淀用戶是一件不可操之過急的事情，培養(yǎng)用戶習(xí)慣一般需要至少半年，培養(yǎng)黏性需要半年，之后再引入其他，進(jìn)行商業(yè)化嘗試，還是需要一段時(shí)間。

認(rèn)識(shí)自己：大處著眼 小處著手

武紹卿給傳統(tǒng)行業(yè)O2O的建議是：從大處著眼，從小處著手。雖然可能見效比較慢，但是從一個(gè)小點(diǎn)切入，一點(diǎn)點(diǎn)做，投入可以預(yù)期，團(tuán)隊(duì)也可以一點(diǎn)點(diǎn)培養(yǎng)起來。大而全和小而美之間并非涇渭分明的，大而全是目的，小而美是過程。二者并不沖突，大小各有不同的做法，小的可以往大的方向走，可一開始就做大并不好做。

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)，前期投入不一樣；很容易倒果為因，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被認(rèn)為是一夜成名。互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)可以加快一個(gè)公司發(fā)展的速度，一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)公司做大需要發(fā)展10年，而一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司3年即可上市。雖然速度在縮短，但是階段不能逾越，專注小而美，才可以達(dá)到“高大全”。

篇(5)

羅萊也遭遇過渠道沖突、線上無爆品等難題，所幸的是它都找到了相應(yīng)的解決手段。現(xiàn)在再回頭看，羅萊的渠道改造方式還是有一定的借鑒意義。

線上品牌的玩法

LOVO的誕生

早在2009年，羅萊就“觸電”線上。除了羅萊品牌之外，還推出了定位于年輕群體的線上專供品牌LOVO。與此同時(shí)，線上的羅萊品牌卻遭遇了嚴(yán)重盜版，于是羅萊在淘寶商城開設(shè)了官方旗艦店，主推羅萊產(chǎn)品。2012年“雙十一”，羅萊獲得家紡類銷量冠軍，但卻引來了線下商的強(qiáng)烈不滿。為了安撫線下渠道，董事長薛偉成決定，今后線上只賣LOVO品牌。

事實(shí)上，在線上打造一個(gè)全新品牌并不容易。尤其對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，由于資源、經(jīng)驗(yàn)等各方面的限制，真正在線上獲得成功的品牌幾乎沒有。對(duì)于LOVO來說，要完全脫離羅萊品牌的背書獨(dú)立發(fā)展，其壓力可想而知。

為了集中精力打造LOVO品牌，公司成立了獨(dú)立的電商事業(yè)部。為了加快線上運(yùn)營的反應(yīng)速度，在電商部門內(nèi)部有“平、輕、快”的特點(diǎn)。“平”是指電商部門負(fù)責(zé)人有8個(gè)直接下屬，從而大大減少了組織架構(gòu)之間的層級(jí);“輕”是指能夠外包的事情都包出去做，例如物流等公司未涉及的領(lǐng)域，均采取外包政策;“快”是指市場反應(yīng)速度快、決策速度快。

好產(chǎn)品怎么做？

在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析。LOVO設(shè)有兩個(gè)獨(dú)立的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，采取兩套產(chǎn)品獨(dú)立運(yùn)作的路線。一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)采用傳統(tǒng)家紡品牌每年兩季的模式，主打高品質(zhì)產(chǎn)品。比如冬季的磨毛系列、經(jīng)典的提花系列，這些產(chǎn)品工藝復(fù)雜、生產(chǎn)周期長，因而單獨(dú)運(yùn)作。另一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)則具備線上運(yùn)營快節(jié)奏的特點(diǎn)，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，最快可在一個(gè)月內(nèi)完成。為了讓產(chǎn)品脫穎而出，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在之前要進(jìn)行充分的技術(shù)化分析。在設(shè)計(jì)稿完成前，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就根據(jù)百度搜索指數(shù)、天貓后臺(tái)的搜索數(shù)據(jù)，以及之前積累的消費(fèi)者購買習(xí)慣，綜合進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，以此確定床品的顏色、圖案等。

與國外優(yōu)質(zhì)廠商合作，打造話題產(chǎn)品。為配合今年“雙十一”推出的“全球購”主題，早在上半年，LOVO的工作人員就在盛產(chǎn)高檔羽絨的匈牙利四處考察，最終確定與該國羽絨生產(chǎn)商N(yùn)aturtex合作推出主打生態(tài)健康理念的進(jìn)口羽絨被。被面上，除了LOVO的品牌標(biāo)簽外，還有符合歐洲衛(wèi)生健康標(biāo)準(zhǔn)、匈牙利制造等七個(gè)商標(biāo)。該款產(chǎn)品“雙十一”的售價(jià)為888元，而同樣類型的產(chǎn)品在線下的售價(jià)接近3000元，由于性價(jià)比高，該產(chǎn)品在活動(dòng)當(dāng)日成功售出12000套。

除了對(duì)規(guī)格、顏色、款式進(jìn)行深度分析外，在新品推出前，團(tuán)隊(duì)還要進(jìn)行多次測試。通常一款新品要做幾千套的微型測試，直到打造出滿意的商品為止。

營銷獨(dú)樹一幟

采用男性代言人。傳統(tǒng)家紡的代言人均為一線女星，而LOVO卻打破這一傳統(tǒng)，大膽采用男性代言人。LOVO的第一任代言人是當(dāng)時(shí)熱播美劇《吸血鬼日記》的男主角伊恩，并且以吸血鬼為主題拍了一個(gè)風(fēng)格鮮明的廣告宣傳片。LOVO的代言人是由用戶決定的。在選擇代言人之前，LOVO會(huì)在微信公眾號(hào)發(fā)起問卷調(diào)查，最后根據(jù)票數(shù)確定人選。今年，韓星Rain當(dāng)選為新一季品牌代言人，打出了差異化。

找準(zhǔn)營銷熱點(diǎn)。LOVO會(huì)及時(shí)捕捉熱門事件、人物、電影等，進(jìn)行熱點(diǎn)營銷。2013年，微信推出的兔斯基表情包以各種夸張、搞笑的動(dòng)作獲得超高人氣。LOVO及時(shí)與兔斯基達(dá)成合作，推出9款賣萌又帶喜感的兔斯基系列產(chǎn)品，該系列產(chǎn)品創(chuàng)下80小時(shí)內(nèi)售罄13000套的紀(jì)錄。之后，LOVO如法炮制，相繼推出小黃鴨系列、機(jī)器貓系列等，將娛樂熱點(diǎn)與家紡產(chǎn)品相結(jié)合，打造出年輕、活潑的品牌形象。

將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與獨(dú)樹一幟的營銷相結(jié)合，LOVO誕生了不少爆款。比如在2013年8月，LOVO推出一款熏衣草全棉四件套產(chǎn)品――愛在普羅旺斯，一年多來，累計(jì)銷售額達(dá)四五千萬元。

升級(jí)傳統(tǒng)渠道

在擴(kuò)張階段，羅萊家紡利用連鎖加盟模式快速鋪開渠道網(wǎng)絡(luò)，搶占優(yōu)勢資源;并將新開專賣店的存活率和老店的盈利水平納入渠道考核的關(guān)鍵指標(biāo)，提高單店?duì)I業(yè)能力。

目前羅萊在線下?lián)碛?000家門店。然而，經(jīng)過十余年的高速增長，傳統(tǒng)家紡紅利越來越少。2013年整個(gè)行業(yè)的銷售增長量從幾年前的20%降至7%左右。中國家紡協(xié)會(huì)會(huì)長楊兆華認(rèn)為，家紡行業(yè)每年兩位數(shù)的增長已成為歷史，今后每年如果能夠增長8%就已經(jīng)很可觀了。

加盟改直營

如今，跑馬圈地式的擴(kuò)張模式顯然不合時(shí)宜。2013年底，羅萊家紡?fù)瞥黾用宿D(zhuǎn)直營化戰(zhàn)略，規(guī)劃在未來3年內(nèi)將直營、類直營門店占比達(dá)到50%。薛偉成表示，這樣做的目的是通過推進(jìn)部分區(qū)域經(jīng)銷商的終端直營化，增強(qiáng)公司對(duì)零售終端的把控能力。

過去，公司80%的收入來自于加盟商;近來，由于電商和直營店鋪的增長，來自加盟商的收入占比下降，直營收入上升。進(jìn)一步整合渠道有利于羅萊增強(qiáng)對(duì)業(yè)績的把握力度。

2014年，羅萊家紡對(duì)這一模式進(jìn)行了大量市場調(diào)研，探討可能的合作模式，并與優(yōu)質(zhì)加盟商進(jìn)行溝通。關(guān)于合作的意義，公司闡釋：一方面，便于更多有意愿、有能力拓展更多區(qū)域、更大市場的加盟商做大做強(qiáng);另一方面，公司以此能夠快速增強(qiáng)零售管理能力，提升店鋪的運(yùn)營能力。此外，公司也可通過復(fù)制優(yōu)質(zhì)加盟商的經(jīng)驗(yàn)，整合經(jīng)營不善的渠道或市場。這樣一來，加盟商獲利的同時(shí)，羅萊也在一些非優(yōu)勢區(qū)域獲得領(lǐng)先位置，提升盈利能力。

但是，對(duì)于羅萊來講，整合數(shù)量龐大的加盟商并非易事。羅萊加盟商的銷售占比高達(dá)80%，許多大加盟商的經(jīng)營能力屬于業(yè)內(nèi)一流水平，如何設(shè)計(jì)利益分成機(jī)制、形成雙贏甚至多贏的局面，還有很多工作要做。成為利益共同體，有助于幫助公司提升零售管理水平和供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，增強(qiáng)渠道控制權(quán);同時(shí)，也能為線上線下的融合厘清障礙，便于推進(jìn)O2O戰(zhàn)略。

打造一站式購物體驗(yàn)

為了突破傳統(tǒng)家紡復(fù)購率低、價(jià)位較高的瓶頸，2015年，羅萊確定了從家紡向家居的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的家居品，打造家居品一站式購物體驗(yàn)。

推出低端門店樂優(yōu)家。今年年初，羅萊推出了首家以日常消費(fèi)家居品為主的購物門店――樂優(yōu)家，主營高性價(jià)比、平民化的家居用品。樂優(yōu)家采取自有品牌專業(yè)零售商的經(jīng)營模式，力求用消費(fèi)家居品類（如毛巾、家居服、廚房用品等）提高連帶銷售，彌補(bǔ)家紡品低頻耐消的局限。截至今年7月，樂優(yōu)家已有數(shù)家店開業(yè)，單店銷售額最高可達(dá)5萬元。

推出中高端家居館羅萊Home。公司對(duì)部分傳統(tǒng)門店進(jìn)行升級(jí)改造，推出“類宜家”模式的一站式家居館――羅萊Home。今年5月，首家羅萊Home體驗(yàn)店落戶上海。在家居館內(nèi)，除了傳統(tǒng)的家紡品外，還增加了一系列精致的家居品類，大到沙發(fā)、衛(wèi)浴，小到茶杯、香薰，將原來的200～300個(gè)SKU提升至800～900個(gè)SKU。其中，20%～30%的產(chǎn)品由羅萊自產(chǎn)，其余外購，外購產(chǎn)品普遍為歐美大牌。羅萊欲將家居館打造為集生活、休閑、購物為一體的家居生活體驗(yàn)館，激發(fā)連帶消費(fèi)。

傳統(tǒng)家紡店目標(biāo)客戶大都集中在中年以上的女士，而家居生活館由于品類豐富，也吸引了大量年輕消費(fèi)者。由于家居生活館中的商品均采用一口價(jià)形式，所以床上用品的標(biāo)價(jià)也有所降低，相當(dāng)于傳統(tǒng)門店的折后價(jià)。

雖然羅萊在線上線下渠道均有亮眼表現(xiàn)，但對(duì)于線上線下渠道的融合，羅萊卻顯得有些力不從心，O2O、C2B這些模式的上位還是很遙遠(yuǎn)的事情。2014年底，羅萊投資了家紡垂直電商大樸網(wǎng)，這是一家自主設(shè)計(jì)、多品牌運(yùn)作的家紡家居用品公司。或許，此舉可以看作是羅萊渠道升級(jí)、整合線上與線下的一個(gè)準(zhǔn)備，但一切都尚未到來。“雙十一”的豐收，仍然是羅萊B2C層面上的果實(shí)。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化改造的

“四項(xiàng)基本原則”：

根本目的：

增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力;

核心業(yè)務(wù)：

改造要落實(shí)到企業(yè)的核心業(yè)務(wù);

組織變革：

改造是一個(gè)系統(tǒng)的變革過程;

持久戰(zhàn)爭：改造過程是一場持久戰(zhàn)爭。

點(diǎn)評(píng)

互聯(lián)網(wǎng)改造并非易事

文/唐人，中國家居家裝電商研究院首席專家

羅萊的電商發(fā)展大概經(jīng)歷了兩個(gè)不同階段：第一個(gè)階段是以羅萊品牌打頭陣，2012年“雙十一”羅萊銷量9600萬元，但是LOVO品牌的銷量卻少得可以忽略不計(jì);第二個(gè)階段是LOVO品牌的崛起，連續(xù)三年“雙十一”銷量都上億元，且名列家紡品類第一名。

應(yīng)該說，羅萊電商的發(fā)展相當(dāng)出眾。但是，在這個(gè)“出眾”的后面，卻可能隱藏著傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的一道坎，也就是傳統(tǒng)企業(yè)電商發(fā)展的“雙軌制”。這是指傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展電商時(shí)，因?yàn)槭艿骄€下經(jīng)銷體制的抵制，被迫在線上采取不同產(chǎn)品、不同價(jià)格的“雙軌制”運(yùn)營模式。由于“雙軌制”的束縛，大多數(shù)家居企業(yè)在做電商時(shí)一不盈利，二沒有增量（線上銷量搶了線下的生意），進(jìn)而使得電商路線難以成為企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略方向。針對(duì)這一難題，羅萊推出了獨(dú)立電商品牌LOVO，以解決線上與線下品牌的矛盾。

羅萊在互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展道路上所面臨的主要問題，是如何讓自己的傳統(tǒng)經(jīng)銷體系也實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化。由于線上有LOVO品牌的支持，羅萊品牌的線上不再擔(dān)負(fù)企業(yè)線上實(shí)際的銷售任務(wù)。和其他沒有分品牌運(yùn)營的企業(yè)不同，羅萊品牌的電商運(yùn)營似乎更能夠體現(xiàn)線上與線下的一體化。但是羅萊在傳統(tǒng)渠道的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展依舊十分謹(jǐn)慎，只是在部分直營店中試運(yùn)營線上線下有限的雙線融合。其方式主要是利用微信進(jìn)行產(chǎn)品信息互動(dòng)，讓用戶可以通過微信支付，并選擇到店提貨或者送貨上門。很顯然，羅萊傳統(tǒng)渠道的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展依舊受到電商“雙軌制”的約束。

羅萊的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展，應(yīng)該遵循如何利用線上的信息互動(dòng)功能，打造一個(gè)全新的家紡銷售渠道，以實(shí)現(xiàn)更好的用戶體驗(yàn)和更高的運(yùn)營效率。此外，LOVO未來的發(fā)展可能也需要建立線下渠道，這是從線上到線下的進(jìn)化。

近年來，家紡企業(yè)興起了所謂的“大家居”戰(zhàn)略。其根源都來自家居商品消費(fèi)的內(nèi)在邏輯：作為消費(fèi)者，我需要一個(gè)舒適愉悅的家。那么，對(duì)于臥室的布置來說，除了需要一張舒適溫暖的床以外，還要有合適的地板、壁紙、窗簾、燈飾等做陪襯，要有其他的配套家具，要有各種飾品做點(diǎn)綴。所以，家紡企業(yè)的“大家居”戰(zhàn)略是有內(nèi)在邏輯基礎(chǔ)的。

然而，家紡企業(yè)的“大家居”戰(zhàn)略在泛家裝背景下，其實(shí)缺少必要的流量入口和設(shè)計(jì)平臺(tái)。從家裝消費(fèi)的流程來看，消費(fèi)者首先想到的是家裝公司，其次是建材，再次是家具，從次是家飾，最后才是家紡。家紡產(chǎn)品在家裝消費(fèi)流程中的后置性，使其“大家居”戰(zhàn)略缺少了先入為主的優(yōu)勢。現(xiàn)在泛家裝行業(yè)內(nèi)，上下游各類企業(yè)都在試圖整合其他品類的產(chǎn)品，在掌握流量入口和設(shè)計(jì)平臺(tái)的條件下，從家裝消費(fèi)的前端向后端整合可能更加容易。

篇(6)

2009年新浪微博一經(jīng)推出，便迅速搶占了發(fā)展先機(jī)，現(xiàn)在其注冊(cè)用戶已突破了5億。2010年騰訊微博攜6億用戶的雄厚身家，開始強(qiáng)勢介入微博領(lǐng)域，取得了與新浪并駕齊驅(qū)的成績。2011年搜狐微博開始銜尾急追，但仍難以撼動(dòng)新浪、騰訊雙雄并立的格局。雖然各大平臺(tái)的微博產(chǎn)品暫時(shí)并不盈利，但其龐大的用戶群體，緊密的社會(huì)聯(lián)系為微博產(chǎn)品帶來了廣闊的商業(yè)想象空間。欲取線上市場，必先爭奪社交媒體渠道，國內(nèi)新浪、騰訊微博擴(kuò)展高歌猛進(jìn)，正彰顯了社交媒體平臺(tái)的主流產(chǎn)品地位。

截至2011年7月8日，全國各地旅游局開通的經(jīng)過實(shí)名認(rèn)證的新浪微博數(shù)量已經(jīng)達(dá)到296家，開通騰訊微博的也已達(dá)到190家。各地旅游局紛紛通過微博來建立和擴(kuò)大本地知名度。但在微博營銷持續(xù)升溫之時(shí)，粉絲數(shù)量的多少常被作為衡量微博運(yùn)營效果的主要標(biāo)準(zhǔn)，由此引發(fā)“粉絲大戰(zhàn)”和“僵尸粉”現(xiàn)象不斷蔓延。如何科學(xué)發(fā)展旅游微博營銷成為亟待解決的問題。

為綜合評(píng)價(jià)旅游局微博運(yùn)營效果，中國旅游研究院與艾瑞咨詢合作，以旅游目的地官方微博為對(duì)象，進(jìn)行了微博營銷效果的分析。在旅游局官方微博運(yùn)營中，以山東省旅游局微博活躍度最高；城市旅游局微博中，杭州表現(xiàn)一枝獨(dú)秀，哈爾濱和洛陽跟隨其后。分析發(fā)現(xiàn)，旅游局粉絲分布呈現(xiàn)本地化傾向，其中最顯著的旅游局是北京旅游發(fā)展委員會(huì)，本地粉絲占總粉絲的60.9％。

篇(7)

團(tuán)購之死與之無關(guān)――O2O的本質(zhì)

有文章盤點(diǎn)O2O的失敗案例時(shí)，舉了“團(tuán)購”、“在線短租”、“在線訂餐”、“位置購物”4個(gè)案例，并給出了團(tuán)購網(wǎng)站兩成的存活率這樣的翔實(shí)數(shù)據(jù)，實(shí)際并不足道。為何？

原因有二：1.美團(tuán)、糯米、大眾點(diǎn)評(píng)等已經(jīng)占據(jù)了團(tuán)購市場90%以上的份額，并且2014年1月全國團(tuán)購規(guī)模增長了68.9%，這證明團(tuán)購的模式是成功的，只不過成功的是少數(shù)企業(yè)；2.人騎馬或者開車的時(shí)候，跌落懸崖受傷或者死亡了，要追究馬或者車的責(zé)任么？不會(huì)的，因?yàn)椴徽撌邱R還是車，都只是工具、是手段；同理，O2O是一種商業(yè)工具、一種商業(yè)手段，而不是目的，它是中性的。

倒閉的團(tuán)購網(wǎng)站死因如下：1.Groupon的模式是每天只做一款特價(jià)產(chǎn)品，每個(gè)會(huì)員限拍一次，通過銷售量來沖抵折扣，進(jìn)而賺取提成，是很單純的團(tuán)購。但是這種模式進(jìn)入中國市場之后，恰逢互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)高峰期，模式的復(fù)制又很簡單，就像當(dāng)年的餐飲業(yè)DM雜志一樣，剎那間風(fēng)起云涌，直接陷入了激烈競爭中，很快就陷入了資源戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，這種激烈競爭的好處就是培養(yǎng)了大量的團(tuán)購人群，并且淘汰了線下能力弱的線上企業(yè)。2.完全競爭市場格局下的財(cái)力血拼，團(tuán)購網(wǎng)站很多，陷入價(jià)格戰(zhàn)之后，線下商家很快就會(huì)偷工減料，導(dǎo)致消費(fèi)者滿意度下降，同時(shí)無法培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠度，特別是餐飲行業(yè)很多中餐是沒有標(biāo)準(zhǔn)化而言的，很多團(tuán)購網(wǎng)站融資出現(xiàn)問題，賠不起之后，就出現(xiàn)卷款逃離的問題，目前團(tuán)購市場的幾家知名網(wǎng)站都是有著深厚的財(cái)團(tuán)背景的。3.線上線下的博弈，對(duì)于很多區(qū)域性線下企業(yè)而言，線上團(tuán)購是解決其空檔期的短期伙伴，而不是長久的閨蜜，以重慶、成都的很多知名川菜連鎖店為例，筆者曾經(jīng)好奇地問，為何做區(qū)域連鎖，不做全國連鎖？答曰：本地的生意還做不完呢。線下企業(yè)能否拿出優(yōu)質(zhì)的資源來合作，取決于團(tuán)購網(wǎng)站的實(shí)力，實(shí)力就是知名度高，影響力大，導(dǎo)流作用明顯，團(tuán)購網(wǎng)站一窩蜂地興起時(shí)，紛紛尋找線下企業(yè)，線下企業(yè)談判余地非常大，但是如今團(tuán)購呈現(xiàn)寡頭態(tài)勢，餐飲同行在做團(tuán)購，自己也要做，博弈雙方的市場地位隨著競爭發(fā)生了變化。

傳統(tǒng)商業(yè)的核心是4P或者4C的話，那么O2O在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也還算不上核心，而只是一種傳導(dǎo)工具。不論是淘寶、在線旅游的正向O2O還是萬達(dá)、順豐嘿客的反向O2O，其本質(zhì)都是在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)的關(guān)聯(lián)功能實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的互動(dòng)，消費(fèi)者是否買賬，不在于你能夠O2O，而在于你能提供怎么樣的4P。

結(jié)構(gòu)功能，勝敗所在――如何O2O

線上市場和線下市場本來是沒有分別的，只是消費(fèi)的方式不同。同樣一個(gè)消費(fèi)者，他可能因?yàn)檎劭叟c款式在實(shí)體店的Outlets購買一雙球鞋，也可能因?yàn)榻?jīng)常踢球而在網(wǎng)上商城購買一雙球鞋。線上線下的消費(fèi)方式不同，但是其商業(yè)實(shí)質(zhì)是相同的。只不過為了概念的區(qū)分，將其劃分為字面意義相反的兩個(gè)概念。

我們來看一個(gè)成功的案例，美國的梅西百貨通過實(shí)行本土化戰(zhàn)略整合不同市場的商品組合，再通過全渠道零售戰(zhàn)略整合線上線下的服務(wù)，達(dá)到“顧客消費(fèi)過程的愉悅性最大化”的目的。具體的措施有店內(nèi)Wi-Fi、商品配送、網(wǎng)上商城、試衣APP、電子收據(jù)、快捷支付、特色化商品等手段，用其總裁的話說，這是梅西百貨從實(shí)體（Single-channel）向多渠道（Multi-channel）的進(jìn)化，正向全渠道（Omni-channel）零售階段過渡。可證，其一，O2O只是實(shí)現(xiàn)全渠道的手段；其二，O2O需要線上線下的充分整合，而非機(jī)械拼湊；其三，其營銷核心仍然是消費(fèi)滿意。

如果以工具化的視角看，O2O是一種趨勢，筆者認(rèn)為，隨著網(wǎng)絡(luò)工具的簡潔和便利化，最后所有的商品都可以O(shè)2O，因此實(shí)行O2O的企業(yè)并沒有典型的失敗案例。

筆者認(rèn)為，要成功地進(jìn)行O2O，借用社會(huì)學(xué)的概念，是線上線下從“機(jī)械團(tuán)結(jié)”向“有機(jī)團(tuán)結(jié)”轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變的方式則是“結(jié)構(gòu)功能主義”。機(jī)械團(tuán)結(jié)是同而不和，有機(jī)團(tuán)結(jié)則是和而不同，結(jié)構(gòu)功能主義則是調(diào)整。

社會(huì)學(xué)的結(jié)構(gòu)功能主義模型是AGIL，適應(yīng)（Adaption）、目標(biāo)達(dá)成（Goal attainment）、整合（Integration）、潛在模式維持（Latency pattern maintenance）。

以梅西的O2O為例，為了獲取足夠的顧客以及顧客的忠誠度，鑒于消費(fèi)者所處的大環(huán)境已經(jīng)網(wǎng)絡(luò)化，如果仍以傳統(tǒng)渠道進(jìn)行零售，那么將很難取得利潤，梅西百貨首先是洞察了環(huán)境的變化，說明它的A（適應(yīng)）功能是運(yùn)作的；其次它的G（目標(biāo)達(dá)成）并非是將其線下資源網(wǎng)絡(luò)化，也不是將其線上資源實(shí)體化，而是將“顧客消費(fèi)過程的愉悅性最大化”作為全系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向；通過上文可知，梅西百貨通過Online部分的瀏覽、搜索、虛擬試用、預(yù)支付實(shí)現(xiàn)了導(dǎo)流的功能，通過線下的特色商品、電子支付、庫存管理、電子收據(jù)實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)的功能；最后，其L（潛在模式）是作為商場存在的實(shí)體運(yùn)營手段。

Online和Offline的功能是沒有嚴(yán)格區(qū)分的，要根據(jù)商家實(shí)際提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣來進(jìn)行調(diào)整，要提供靈活便捷的付費(fèi)方式；要明確Online主要是起到導(dǎo)流作用、宣傳作用還是付款作用；要保障Offline所提供的商品與服務(wù)品質(zhì)和數(shù)量；保障Offline產(chǎn)品體驗(yàn)的可靠性。最后，根據(jù)客流的流向不同，制定相應(yīng)的營銷策略這是非常重要的：攜程在線旅游、大眾點(diǎn)評(píng)等資源聚合型的團(tuán)購網(wǎng)站是線上流向線下的，此類O2O要首先注意多提供經(jīng)驗(yàn)的交流和社交的功能，以此提升所提品和服務(wù)的信度；而從目前嘿客和萬達(dá)的動(dòng)作看，它們的O2O是線下流向線上的，關(guān)鍵在于所提供的線上產(chǎn)品、服務(wù)的多樣性和價(jià)格優(yōu)勢。

筆者很看好嘿客的模式，盡管目前它的業(yè)務(wù)并不清晰，經(jīng)營不善，運(yùn)營成本高，但是一旦它采取加盟或者提供標(biāo)準(zhǔn)化的樣板，整合順豐目前現(xiàn)有合作的貨站，那么嘿客會(huì)取代傳統(tǒng)的小賣鋪，首先實(shí)現(xiàn)對(duì)社區(qū)零售渠道的掌控。其次，嘿客以傳統(tǒng)零售作為成本支柱，順豐只需要研發(fā)一款A(yù)PP，聯(lián)通附近最近的嘿客店，就能實(shí)現(xiàn)快遞信息、大數(shù)據(jù)收集以及取代目前嘿客店內(nèi)平板購物的繁瑣，而實(shí)現(xiàn)渠道閉環(huán)。最后也是最驚人的一個(gè)假想，如果嘿客的網(wǎng)點(diǎn)足夠密集，那就可以與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商合作建立若干熱點(diǎn)，其接入平臺(tái)的廣泛化，可以將全國的嘿客進(jìn)行互聯(lián)和物聯(lián)，那么嘿客將成為世界上最大的無邊界的，既是線上也是線下的中間商。

完美設(shè)想，逐步實(shí)施――O2O何為？

其實(shí)，不管是線上企業(yè)還是線下企業(yè)，在選擇以O(shè)2O作為手段進(jìn)行市場轉(zhuǎn)型時(shí)，都會(huì)面臨如何根據(jù)自身量身定做一套O2O方案的難題。具體方法可以歸納為“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”。

以提升企業(yè)贏利能力與營業(yè)額為中心。為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值就是為自己創(chuàng)造更豐厚的利潤――你的O2O是否能為你帶來更多的顧客，是否能增加你現(xiàn)有客戶的消費(fèi)頻率，是否能為你的顧客提供更滿意的購物方式和體驗(yàn)。