醫(yī)藥行業(yè)并購現(xiàn)狀精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫(yī)藥行業(yè)并購現(xiàn)狀范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

本文主要對于上世紀90年代以來，中外醫(yī)藥企業(yè)（本文主要以國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)和國外大型跨國醫(yī)藥公司作比較）的基本情況、并購戰(zhàn)略進行全面分析比較，尋找出典型案例進行對比，從中找出不同醫(yī)藥企業(yè)在并購環(huán)境、并購原因以及具體運作方面的不同之處，以求為了未來中國醫(yī)藥企業(yè)的進一步發(fā)展提供一些借鑒。

【關(guān)鍵詞】

醫(yī)藥企業(yè)；并購；整合

隨著企業(yè)自身的發(fā)展、完善，企業(yè)利用內(nèi)部長期積累或通過外部擴張的得到不斷壯大。相對于內(nèi)部積累，外部擴張在時間上更具有優(yōu)勢。因此，有越來越多的企業(yè)都選擇通過外部擴張的手段使得企業(yè)迅速成長。而并購正是外部擴張的表現(xiàn)形式。過去的百多年中，在西方社會，隨著五次兼并狂潮的接踵而至，誕生了許多的大型公司。

醫(yī)藥行業(yè)是關(guān)乎人們身體健康的重要行業(yè)，在各國的國民經(jīng)濟中都占據(jù)了重要的地位。近年來，我國的醫(yī)藥行業(yè)也得到了飛速的發(fā)展。然而，我國醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，無論從創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、集中度低以及運營成本等方面，距離發(fā)達國家都有很大的差距。各大醫(yī)藥企業(yè)仍然還是依靠價格進行惡性競爭，在國際上的競爭力低，這些因素都影響我國醫(yī)藥行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。自1999年我國加入WTO后，許多國外制藥巨頭均將中國市場作為最重要的戰(zhàn)略性新興市場。他們不但在華建立了研發(fā)機構(gòu)和生產(chǎn)基地，還通過合資、并購本土的醫(yī)藥企業(yè)等方式，在中國市場占據(jù)了一席之地。

國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)如何才能在這全球一體化的浪潮中殺出一條血路？在筆者看來，企業(yè)并購是一條便捷出路。通過企業(yè)并購可以有效的整合資源，減少支出，快速獲得新技術(shù)，從而獲得更大的市場空間，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，最終促進我國醫(yī)藥企業(yè)的快速發(fā)展。

因此，在這種現(xiàn)實情況下，對中外的醫(yī)藥企業(yè)并購戰(zhàn)略進行比較研究的重要性不言而喻。可以通過這樣一種比較，可以讓我們更加清晰的看到國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的不足，以期未來進一步改進，具有借鑒意義。

1 中外醫(yī)藥企業(yè)基本概況

1.1 國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的基本概況

醫(yī)藥行業(yè)作為融合了多學科前沿技術(shù)和手段的高科技產(chǎn)業(yè)集群，關(guān)系到國民健康、社會穩(wěn)定和經(jīng)濟的發(fā)展。特別是改革開放三十多年來，我國的國民衛(wèi)生總費用增長了136 倍，年平均復合增長率達高達17.8%，遠超GDP的增長速度。截至目前為止，我國各類醫(yī)藥類上市公司已經(jīng)達到181家。

1.2 國外醫(yī)藥行業(yè)基本概述

國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)有很多模式與做法與我們很不相同，但很多地方值得我們?nèi)ソ梃b與學習，是我們未來前進的目標。

（1）國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)的贏利模式與我國的截然不同。在處方藥方面，他們追求專利保護，獲得市場壟斷地位，取得壟斷利潤。由于中國市場和法律的不健全，我國對制藥企業(yè)缺少市場保護機制。其的贏利方式主要是仍以仿制藥為主，其結(jié)果是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，利潤率下降。

（2）國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)對于研發(fā)費用的投入上與我國截然不同。例如，在美國，醫(yī)藥企業(yè)用于自主研發(fā)新藥的費用占到了他們銷售收入的14%以上。而在我國卻只有銷售收入的1～2%的水平。為什么會造成的如此大的差別？第一是由國家政策和行業(yè)政策造成的。第二就是上文所提到的國內(nèi)外制藥企業(yè)的盈利模式的差異所致。

（3）國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)在生產(chǎn)管理方面與我國截然不同。在國外，醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀是集中精力生產(chǎn)的不是藥品、某種醫(yī)療器械，也不是某種診斷產(chǎn)品，而是知識，即專利。在世貿(mào)組織的框架下，利用知識產(chǎn)權(quán)對專利進行保護，在全球范圍內(nèi)再予以推廣，而具體的產(chǎn)品生產(chǎn)則在發(fā)展中國家內(nèi)進行。

我國的醫(yī)藥企業(yè)主要是靠生產(chǎn)仿制藥和專利權(quán)過期的藥品生存，而國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)則在通過研發(fā)新藥品來換取發(fā)展權(quán)以及對于他們對整個世界醫(yī)藥市場的控制。

2 中外醫(yī)藥企業(yè)并購特征及個案分析

2.1 國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)并購的一般特點

我國醫(yī)藥企業(yè)的總體狀況是數(shù)量多、規(guī)模小。自從我國加入WTO以后，跨國醫(yī)藥企業(yè)加快了進入中國市場的步伐。迫于外資企業(yè)強大的外部壓力，近年來中國醫(yī)藥企業(yè)并購數(shù)量在逐年增多，資本市場越來越活躍。2006年至2010年，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)市場中，共完成了92起并購案例。其中有78起并購案例的交易總額達到22.63億美元。

國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)并購有三大特征：

（1）產(chǎn)業(yè)政策主導型

在我國，醫(yī)藥行業(yè)的并購有一個非常顯著的特點，就是產(chǎn)業(yè)政策主導型。也就是說，很多的企業(yè)并購是由政府所直接推動的。

（2）強強聯(lián)合不多

從我國醫(yī)藥企業(yè)近些年來的并購案例來看，多以橫向并購、縱向并購、混合并購為主，強強聯(lián)手的案例卻比較少。

（3）跨行業(yè)并購居多

通過對國外大型醫(yī)藥行業(yè)的并購特點進行分析，發(fā)現(xiàn)他們的并購基本屬于橫向并購，很少涉及到醫(yī)藥流通領(lǐng)域。而國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)往往采取了一體化經(jīng)營的策略。例如復星醫(yī)藥。控股北京金象大藥房，進入醫(yī)療商業(yè)領(lǐng)域；控股北京和睦家醫(yī)藥，進軍醫(yī)療服務(wù)業(yè)等，完成了一體化經(jīng)營。

2.2 國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)并購的主要特征

20世紀80年代以來，世界醫(yī)藥行業(yè)的并購活動一直非常活躍。以美國2006-2010醫(yī)藥市場發(fā)生的并購案例為例。（見表1）

從表1的數(shù)據(jù)來看，并購交易在2009年達到頂峰，這是因為有輝瑞公司并購惠氏、默克收購先靈葆雅這樣的重量級并購案例，其各自的交易總額分別達到680億美元和411億美元。從2006年-2010年這5年間的案例中不難發(fā)現(xiàn)，國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)并購有許多典型特征，總結(jié)如下。

（1）并購多以提高企業(yè)研發(fā)為主要目的

國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)開展并購，最重要的原因是為了獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)，并且增強企業(yè)的研發(fā)能力。例如，2009年的美國輝瑞公司收購惠氏一案中，不僅因為輝瑞的專利藥面臨專利到期，同時也可以通過收購惠氏的研發(fā)資源，實現(xiàn)進入疫苗制造以及生物制藥領(lǐng)域。另外，由于新產(chǎn)品的研發(fā)周期比較長而老產(chǎn)品利潤率下降，所以利用企業(yè)并購這種手段獲得更具有價值的新產(chǎn)品。企業(yè)還能通過并購獲得此類產(chǎn)品的市場銷售許可。

（2）多以橫向并購為主

國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)的并購主要以同行業(yè)內(nèi)部橫向并購為主。從上面的并購案例來看，不論是以大吞小還是強強聯(lián)合，即使是Gilead Sciences并購CGI制藥公司這種交易總額僅為1.2億美元的案例，還是輝瑞并購惠氏的交易總額達到680億的案例，都是在同行業(yè)內(nèi)的橫向并購。而隨著世界一體化的到來，企業(yè)間的競爭必然會愈演愈烈。企業(yè)間的橫向并購風起云涌，其結(jié)果就是，企業(yè)并購后帶來規(guī)模效益，使成本進一步降低從而獲得了競爭上的優(yōu)勢。

（3）強強聯(lián)合

目前國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)主要采取強強聯(lián)合的并購方式，目的在于獲得優(yōu)勢互補。如2009年3月，在全球醫(yī)藥市場呼風喚雨的兩大醫(yī)藥企業(yè)巨頭，默沙東與先靈葆雅選擇了強強聯(lián)合。并購后，默沙東成為全球第二大處方藥生產(chǎn)商，其年銷售額將達到424億美元。

2009年10月，輝瑞公司完成了對惠氏公司并購，交易總額高達690億美元，是21世紀以來的最大一筆醫(yī)療并購案。

3 中外醫(yī)藥企業(yè)并購綜合比較

3.1 并購動因比較

國外大型跨國醫(yī)藥企為了追求利益的最大化，從并購動因看主要包括了以下幾個方面：

（1）整合資源，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

（2）藥品專利到期之前，并購可以彌補銷售損失，維護公司收入

（3）進入新領(lǐng)域和新市場

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購動因：

（1）政府主導為主

（2）追求一體化

（3）企業(yè)自身追求利潤化

3.2 并購對象及方式比較

國外大型跨國醫(yī)藥企并購以強強聯(lián)合為主，而我國醫(yī)藥企業(yè)并購通常是以“大吞小”的方式發(fā)生。在并購方式上，國外大型跨國醫(yī)藥企主要是通過流通股轉(zhuǎn)讓的方式完成并購，而我國醫(yī)藥企業(yè)并購主要采取了場外協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式。

3.3 支付手段比較

國外大型跨國醫(yī)藥企并購經(jīng)常通過現(xiàn)金支付與換股的手段。換股方式并購的優(yōu)點在于，雙方無需支付大量的現(xiàn)金，被并購公司的股東就可以自動成為并購公司的股東。

而在我國，支付手段依然是以現(xiàn)金支付為主。雖然通過現(xiàn)金支付方式簡單，但是有較高的財務(wù)風險。對于并購方而言，要求他們有足夠的銀行存款或者說融資能力，湊個某種程度上講，也限制了我國醫(yī)藥企業(yè)并購案的發(fā)生。

通過對中外醫(yī)藥企業(yè)并購的經(jīng)典案例、基本特點的分析以及并購差異的綜合比較，我們不難發(fā)現(xiàn)。國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)并購具有強強聯(lián)合的特點，并以增加產(chǎn)品研發(fā)能力和擴大市場份額為并購動力，其購行為已經(jīng)相當成熟。然而我國，隨著資本市場的不斷發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)并購在很多方面均取得了長足的進步。但是相對于國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)而言，不論從并購環(huán)境、動因以及并購具體操作等諸多方面，依然有很大差距。主要表現(xiàn)在：政府干預過多、法律制度不完善、追求一體化多元化經(jīng)營等等。并購具體運作時也是問題重重。

為更好的推動我國醫(yī)藥企業(yè)的并購發(fā)展，可以通過三個方面加以推動。1.政府能在企業(yè)并購活動中需要發(fā)揮積極的指導作用；2.企業(yè)并購應(yīng)該以提高自主創(chuàng)新能力為目的3.企業(yè)必須加強并購后的整合工作。

雖然我國醫(yī)藥企業(yè)的并購仍存在不少的問題。但我們必須清醒的意識到，為了推動我國醫(yī)藥企業(yè)更好的發(fā)展，企業(yè)并購是必經(jīng)之路。也只有這樣，才能使我國醫(yī)藥企業(yè)能給達到世界頂尖水平，迎來更加燦爛的明天。

【參考文獻】

[1]嚴家明.慣性管理——企業(yè)持續(xù)發(fā)展之道[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2005

篇(2)

值得關(guān)注的是，近年來醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)鏈整合的步伐正在加快，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始成為產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)。龍頭企業(yè)紛紛通過并購重組，迅速擴大規(guī)模，在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈中的地位不斷提高，議價能力增強。在這一過程中，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)視現(xiàn)代物流被為醫(yī)藥企業(yè)的核心能力之一，物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與建設(shè)受到重視，醫(yī)藥物流呈現(xiàn)出新的發(fā)展格局。

兼并重組是大趨勢

行業(yè)比較分散，集中度較低是我國醫(yī)藥流通行業(yè)的明顯特點。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2009年底，全國共有藥品批發(fā)企業(yè)1.3萬多家；藥品零售連鎖企業(yè)2149家，下轄門店13.5萬多家，零售單體藥店25.3萬多家，零售藥店門店總數(shù)達38.8萬多家。近幾年，在政策的推動下，我國醫(yī)藥行業(yè)集中度不斷提升，醫(yī)藥商業(yè)前三強的市場份額由2003年的12.7％提高到2009年的21％。估計到2011年底，前三強的市場份額可達28％～30％。特別是“新醫(yī)改”方案啟動實施后，政策引導和市場需求的雙重推動進一步促使中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)做大做強。

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的整合已經(jīng)成為醫(yī)藥流通行業(yè)的方向，特別是2010年以來，整合的速度之快出乎所有人的預料。預計到2015年，排名前十位的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將占全國醫(yī)藥市場份額的60％～70％。隨著整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度的提高，越來越多的中小企業(yè)將難以為繼，無論他們愿意或不愿意，主動或被動，將通過被并購、重組或破產(chǎn)的方式，融入幾大供應(yīng)鏈體系，參與新～輪的行業(yè)競爭。

從目前中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的并購情況來看，國有、民營、外資以及中型上市公司等幾大陣營各有特點，基本上是按照每個企業(yè)管理層的價值觀、經(jīng)驗與策略而進行的。其中，國藥、華潤北藥、上藥三大國有企業(yè)必爭前三甲，誰都不愿意落后。九州通是民營企業(yè)中最大的一家，也是最早在中國布局網(wǎng)絡(luò)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。一些中型的上市企業(yè)發(fā)展速度太慢，沒有能力去并購更多的企業(yè)，因此一直在選擇合作者。這些企業(yè)雖然不能決定市場的發(fā)展方向，但可以影響到前三甲在全國的排名，或者在一個區(qū)域的市場份額。

此外，歐美日的前三甲醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)也希望進入中國這個未來全球最大的醫(yī)藥市場。比如，歐洲聯(lián)合收購了廣州醫(yī)藥51％的股權(quán)，日本的兩家公司分別與國藥和上藥組建了銷售規(guī)模10億元左右的合資企業(yè)，美國的康地納健康集團(Cardinal Health)已經(jīng)并購了在中國投資20年、銷售規(guī)模70億元的永裕公司，擬憑借他們在美國的分銷管理和醫(yī)院服務(wù)經(jīng)驗大舉進入中國市場。

隨著并購速度的加快，醫(yī)藥流通前三甲企業(yè)的實力大增，他們的一舉一動將對行業(yè)格局帶來巨大影響。

(一)國藥集團

國藥集團的管理層大部分出身于商業(yè)企業(yè)基層，熟悉并深刻了解這個行業(yè)。在中國醫(yī)藥行業(yè)迅速發(fā)展、政府鼓勵提高行業(yè)集中度的今天，國藥于2010年成功并購了30多家二級城市的商業(yè)企業(yè)，并且基本完成了全國各省的網(wǎng)絡(luò)布局，目前處于行業(yè)領(lǐng)先地位，通過并購快速擴大規(guī)模、占領(lǐng)市場是其主要目標。

(二)華潤北藥

華潤北藥擁有國際視野的人才和多種資源，在多元化投資方面是醫(yī)藥行業(yè)的老大。2010年下半年，在江蘇、遼寧、河南、山東等地成功并購了10多家銷售規(guī)模在10億～35億的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。

(三)上海醫(yī)藥

上海醫(yī)藥與上海實業(yè)合并后，有資本運營的經(jīng)驗。通過收購廣州中山醫(yī)藥、福建省醫(yī)藥、北京上藥愛心偉業(yè)醫(yī)藥、中信醫(yī)藥，確立了其以華東、華北和華南地區(qū)為主的全國性三大區(qū)域戰(zhàn)略架構(gòu)。其中，投入40億元對中信醫(yī)藥的并購更是創(chuàng)造了國內(nèi)最大規(guī)模醫(yī)藥商業(yè)并購的紀錄。

醫(yī)藥商業(yè)物流體系建設(shè)現(xiàn)狀

受到多級分銷體制逐漸扁平化、GSP認證抬高了醫(yī)藥流通行業(yè)準入門檻、行業(yè)整合加速等多重因素的影響，為了生存和發(fā)展，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始不斷加大對物流系統(tǒng)建設(shè)的投入，以提高物流效率和服務(wù)水平，從而在激烈的競爭中占據(jù)更有利的地位。

值得關(guān)注的是，新一輪的醫(yī)藥物流建設(shè)出現(xiàn)了明顯變化，開始從作業(yè)管理層面上升到戰(zhàn)略管理高度，物流被當作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。導致這一現(xiàn)象的原因有兩方面：一是醫(yī)藥行業(yè)重組、整合的過程中，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，而物流網(wǎng)絡(luò)是保障企業(yè)業(yè)務(wù)資源能夠有效整合、形成規(guī)模優(yōu)勢的根本；二是醫(yī)藥行業(yè)進入“微利時代”后，企業(yè)希望通過強化物流管理實現(xiàn)減本增效，以期在激烈的競爭中實現(xiàn)自身的成本優(yōu)勢。

整體而言，全國醫(yī)藥流通行業(yè)的物流體系建設(shè)基本上處于兩級分化的狀態(tài)。中小企業(yè)基本上還沒有開始建設(shè)物流系統(tǒng)；而越來越多的大中型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)由于認識到物流的重要性，紛紛加大投入，上馬物流配送中心建設(shè)項目。但從目前采用的技術(shù)和物流管理運作水平來看，大部分企業(yè)還處于發(fā)展現(xiàn)代物流的初級階段。

從建設(shè)情況來看，年銷售額在10億元左右的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)進行物流系統(tǒng)的建設(shè)與改造，多是為了通過藥監(jiān)局GSP標準的認證。因為GSP標準對庫房面積、設(shè)備設(shè)施、管理制度等方面都提出了具體而明確的要求，對于沒有達到GSP認證標準的企業(yè)，國家將采取一票否決制，不允許其進入醫(yī)藥流通行業(yè)。與這些企業(yè)不同，國藥、上藥、九州通等大型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)則是基于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在人力資源、物流設(shè)備、信息系統(tǒng)等方面進行了大量的投入，并在局部地區(qū)取得了很好的成效，比較熟練的掌握了現(xiàn)代物流設(shè)備與信息技術(shù)的應(yīng)用，并培養(yǎng)和擁有了一批優(yōu)秀的現(xiàn)代物流管理人才。例如，目前，國藥集團已在上海、北京、廣州、天津、沈陽、太原、石家莊、烏魯木齊、長沙、鄭州、合肥、武漢、揚州、深圳等地建有現(xiàn)代化的物流配送中心，全國物流網(wǎng)絡(luò)布局初具規(guī)模。

實際上，一個成功的醫(yī)藥物流中心建設(shè)項目取決于多方面的因素，其中最關(guān)鍵的一點是有效利用現(xiàn)代信息技術(shù)與物流技術(shù)來改造企業(yè)的物流流程，優(yōu)化供應(yīng)鏈。同時，企業(yè)還要關(guān)注在物流能力建設(shè)上的投資與其銷售規(guī)模相匹配，不必過分追求先進性，應(yīng)以適用為原則。比如一個2萬平米左右的物流中心，可以支持50億～100億的貨物吞吐量，根據(jù)存放的貨物附加值高低和訂單處理的實際需要，來選擇適用的物流設(shè)備。另外，關(guān)注高端物流人才的長期培養(yǎng)和社會物流資源的高效利用，也是保證醫(yī)藥物流項目成功運作的重要因素。

問題與對策

對于在全國范圍內(nèi)進行大規(guī)模兼并重組的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)而言，內(nèi)部整合是大家共同面臨的一個問題。而在整合工作中，困難最大的是物流的整合，具體表現(xiàn)在以下方面：

第一，流程的再造、利益的再分配。在現(xiàn)代物流管理中，收貨一驗收一入庫一上架一開單一揀

貨一復合一集貨一發(fā)運等，每一個流程和環(huán)節(jié)都有嚴格的把控。而在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，銷售和采購往往存在一些不規(guī)范的做法，影響物流作業(yè)。如果不進行整個業(yè)務(wù)流程的再造，現(xiàn)代化的物流運營永遠不會成功。

第二，企業(yè)高管對現(xiàn)代物流的真正認識與觀念改變，增加對物流的投入和高端復合型人才的培養(yǎng)。

第三，全國多倉庫多貨主的標準管理模式的建立與推進。以往在沒有現(xiàn)代化流程管理的情況下，經(jīng)常出現(xiàn)藥品在各地間流轉(zhuǎn)，造成不必要的重復運輸。在完成全國網(wǎng)絡(luò)布局后，需要建立與推進多倉多貨主的標準管理，統(tǒng)一配送，從而實現(xiàn)運營成本的降低。這項工作不存在技術(shù)困難，成功的關(guān)鍵取決于流程的再造和權(quán)力的再分配。

從規(guī)劃角度來看，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在進行全國性的網(wǎng)絡(luò)布局時，應(yīng)該重點關(guān)注以下幾個方面：

一是要有全國性的整體考慮和前瞻性的考慮；

二是物流規(guī)劃必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符合，堅持與業(yè)務(wù)同步規(guī)劃的原則；

三是根據(jù)覆蓋的半徑、客戶分布、配送時限要求合理進行物流布局：

四是物流建設(shè)的投資要堅持多模式、分步實施、逐步到位的原則。不同區(qū)域，采用不同的投資模式。專業(yè)的第三方物流是發(fā)展方向

除了物流體系建設(shè)外，醫(yī)藥物流外包、發(fā)展第三方物流也是未來的行業(yè)發(fā)展方向。目前藥品在物流倉儲方面存在諸多問題，如傳統(tǒng)的藥品存儲管理落后，存放條件差，運輸過程中缺乏必要的溫度控制等，這些都是藥品流通過程中的薄弱環(huán)節(jié)。為此，《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2011－2015)》中提出了利用現(xiàn)代科技手段和信息化技術(shù)推動現(xiàn)代醫(yī)藥物流發(fā)展，鼓勵藥品流通企業(yè)物流功能社會化，有條件的發(fā)展第三方醫(yī)藥物流等引導企業(yè)發(fā)展壯大的幾項任務(wù)。同時，企業(yè)可以采用無線射頻、全球衛(wèi)星定位、無線通訊、溫度傳感等現(xiàn)代物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以及自動分揀、冷鏈物流等先進設(shè)備，改造傳統(tǒng)的醫(yī)藥物流方式，不斷提高流通效率。

據(jù)悉，國家有關(guān)部門將在年內(nèi)制訂出臺《醫(yī)藥物流服務(wù)規(guī)范》和《藥品現(xiàn)代物流企業(yè)標準》等相關(guān)細則，以推動醫(yī)藥物流規(guī)范發(fā)展。

篇(3)

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè) 融資 風險 控制

醫(yī)藥制造行業(yè)和其它行業(yè)不同，其產(chǎn)品主要經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)期、產(chǎn)品試驗期、產(chǎn)品生產(chǎn)期和產(chǎn)品銷售期四個環(huán)節(jié)。因為醫(yī)藥行業(yè)的這種特殊性質(zhì)，也就決定了醫(yī)藥行業(yè)的融資方式有其獨特性。醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的行業(yè)特色，有針對性的提出融資控制對策增強對醫(yī)藥行業(yè)融資風險的控制。

一、當前我國醫(yī)藥行業(yè)的融資現(xiàn)狀

1.研發(fā)階段的融資方式

當醫(yī)藥產(chǎn)品還處在研發(fā)階段，企業(yè)對該藥品的技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品的市場前景還沒有準確的預定，投資者沒有辦法準確的判定醫(yī)藥企業(yè)的預期收益，投資風險較高。專業(yè)投資機構(gòu)在這個時候因為風險太高，前景無法預測而不愿意投資，所以短期債務(wù)較多，長期融資方式很難實現(xiàn)。

2.產(chǎn)品推廣階段的融資方式

醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)成功后，就需要進入試驗階段，需要通過在市場上投放少量產(chǎn)品來獲得消費者的認可。但是因為研發(fā)階段融資渠道受阻，醫(yī)藥企業(yè)在此時因為盈利能力較弱，償還債務(wù)能力有限，短期借款過融資造成債務(wù)壓力過大。這就要求醫(yī)藥企業(yè)增加長期資本比例，醫(yī)藥企業(yè)因此可能會向風險投資機構(gòu)拋出橄欖枝，以期獲得更好的發(fā)展。

3.成長階段的融資方式

醫(yī)藥企業(yè)進入成長階段后，有了一定的生產(chǎn)規(guī)模，但是產(chǎn)品的品牌影響力還沒有完全形成，需要擴大市場渠道建設(shè)，并擴大生產(chǎn)能力。在這個過程中，醫(yī)藥企業(yè)一般通過內(nèi)部融資和股權(quán)融資方式來實現(xiàn)資金的積累和獲得。當外部條件允許，企業(yè)高效益的前景就能從外部環(huán)境中吸引和募集到更多資金，包括新的投資機構(gòu)的投資、風險投資的后續(xù)投資以及上市發(fā)行股票的融資。

4.成熟階段的融資

醫(yī)藥企業(yè)進入成熟階段之后，各方面的實力都得到了明顯的提升和鞏固，新產(chǎn)品有了一定的市場占有率，企業(yè)融資風險已經(jīng)變小，這個時候會有很多外部投資機構(gòu)愿意涌入。在這個時候，醫(yī)藥企業(yè)關(guān)心的是組織結(jié)構(gòu)的完善和調(diào)整，通過創(chuàng)新手段完善公司制度，改進生產(chǎn)技術(shù)能力，尋求新的創(chuàng)業(yè)機會。在這個階段，醫(yī)藥企業(yè)的資金來源更多的是從銀行等金融機構(gòu)，以期降低融資成本。

二、我國醫(yī)藥行業(yè)融資風險控制對策分析

1.優(yōu)化醫(yī)藥企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)

醫(yī)藥企業(yè)融資風險的大小和醫(yī)藥企業(yè)融資比例分配有著直接關(guān)系。過度的提高醫(yī)藥企業(yè)負債比例，往往容易增加醫(yī)藥企業(yè)的償還債務(wù)能力，增加醫(yī)藥企業(yè)的融資成本，最終導致融資風險增加。一般情況下，醫(yī)藥企業(yè)偏好股權(quán)融資，通過股權(quán)融資可以帶來低成本、高權(quán)益的優(yōu)勢，但是如果發(fā)行股票的價格、數(shù)量決策不合理，可能造成股東利益受損，增加醫(yī)藥企業(yè)融資經(jīng)營風險。在成長階段應(yīng)該合理的增加債券的發(fā)行，通過多元化的融資方式將企業(yè)資本結(jié)構(gòu)保持在理想水平，保持企業(yè)最佳的資本結(jié)構(gòu)，從而在控制企業(yè)融資風險的情況下實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

2.建立醫(yī)藥企業(yè)融資風險預警系統(tǒng)

醫(yī)藥企業(yè)融資風險預警系統(tǒng)可以對企業(yè)財務(wù)報表以及附注和其它財務(wù)說明中所列數(shù)據(jù)和信息進行詳細的分析，從而幫助醫(yī)藥企業(yè)準確及時的掌握各方面情況，對醫(yī)藥企業(yè)可能面臨的財務(wù)危機事先預知，對即將發(fā)生的風險進行有效的防范與控制，將醫(yī)藥企業(yè)的各種經(jīng)濟損失降低到最小。醫(yī)藥企業(yè)可以在償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、發(fā)展能力指標等財務(wù)指標中選擇適合自身融資環(huán)境的指標來衡量和評價企業(yè)的發(fā)展狀況，做好提前預警。

3.提高醫(yī)藥企業(yè)管理者的決策能力

醫(yī)藥企業(yè)高層管理者的決策對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。在醫(yī)藥企業(yè)做出融資決策的之前，高層管理者應(yīng)該對整體的環(huán)境、市場的經(jīng)濟狀況以及企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等等有深入的了解和認識，確保做出的決策能夠保證醫(yī)藥企業(yè)在適當?shù)臅r機和市場環(huán)境下順利融資。為了實現(xiàn)這一點，就必須加強醫(yī)藥企業(yè)高層管理者的決策能力。通過培訓等方式提升管理者能力，要求企業(yè)高層管理者能夠站在戰(zhàn)略眼光的角度，以企業(yè)整的發(fā)展利益為重，對企業(yè)全局發(fā)展有深刻的認識，并且洞悉市場發(fā)展規(guī)律和趨勢，只有這樣才能確保企業(yè)融資決策的科學性與合理性。

4.完善企業(yè)的風險監(jiān)管機制

當期，我國醫(yī)藥行業(yè)對于風險管理的機制并不完善，相關(guān)法律法規(guī)也不完善。正因為如此，醫(yī)藥企業(yè)就應(yīng)該加強對風險的監(jiān)管，在企業(yè)內(nèi)部制定完善的法規(guī)制度，對于一些人為因素導致企業(yè)融資風險增加的因素要給予嚴厲的處罰，在融資風險發(fā)生之前就做好事前預防控制，實現(xiàn)事前、事后都能有一整套完善的監(jiān)管流程。在風險發(fā)生之前，可以通過完善企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)、風險預警系統(tǒng)、建立內(nèi)部控制體系等來做好防范和控制融資風險。

總而言之，醫(yī)藥企業(yè)融資關(guān)系企業(yè)的良好發(fā)展，融資風險控制對加強醫(yī)藥企業(yè)管理有著重要影響。也正因為如此，醫(yī)藥企業(yè)融資的風險控制也就成了醫(yī)藥企業(yè)運營管理的關(guān)鍵性問題之一。只有科學合理的做好醫(yī)藥企業(yè)的融資風險控制，才能讓醫(yī)藥企業(yè)更好的適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展。

參考文獻：

[1]畢立林.醫(yī)藥行業(yè)上市公司橫向并購風險控制研究[D].江蘇大學，2005

[2]王思捷.我國醫(yī)藥行業(yè)上市公司現(xiàn)金股利政策影響因素的實證研究[D].中南大學，2011

篇(4)

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)并購 績效整合 人力資源 績效管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-022-02

一、我國醫(yī)藥企業(yè)并購現(xiàn)狀

我國是全球醫(yī)藥十大新興市場之一，是除日本外亞洲最大的市場，在亞太地區(qū)增長速度最快。在新醫(yī)改政策推動下，中國醫(yī)藥市場容量正逐步擴大，競爭也更加激烈，根據(jù)《2010年醫(yī)藥企業(yè)并購重組趨勢》統(tǒng)計分析，醫(yī)藥企業(yè)并購將成為提高競爭能力的最佳途徑。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)之間的并購主要有以下兩種行為和目的：一種是外資醫(yī)藥企業(yè)對中國企業(yè)的并購，目的是降低進入壁壘，增加對普藥市場的占有率；另一種則是中國醫(yī)藥企業(yè)之間的并購，目的是獲得規(guī)模經(jīng)濟，增強市場競爭力，減少經(jīng)營風險等。

近些年來，全球范圍內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)之間的并購數(shù)量不斷增加，但研究結(jié)果表明，醫(yī)藥企業(yè)并購取得成功的概率很小。文獻結(jié)果顯示，在中國企業(yè)的并購中，70%左右是以失敗告終的。根據(jù)麥肯錫和科尼爾兩家知名管理咨詢公司的分析，企業(yè)并購失敗問題主要出自管理整合階段，其中六七成是由于績效整合出現(xiàn)問題。就算是并購重組成功的企業(yè)，也只有57%的收購企業(yè)員工認為并購之后的績效管理既公平又有激勵作用，39%被并購企業(yè)員工有相同的回應(yīng)。當然在整合過程中財務(wù)整合、業(yè)務(wù)整合很重要，但更多失敗的案例則闡釋了人力資源整合同樣必不可少，本文將結(jié)合輝瑞制藥并購惠氏的成功案例，主要從人力資源管理的績效考核方面進行研究。

二、影響醫(yī)藥企業(yè)并購后績效管理整合的因素

醫(yī)藥行業(yè)與其它行業(yè)有所不同，該行業(yè)更加強化研發(fā)和營銷的功能。醫(yī)藥企業(yè)并購基本上采用產(chǎn)品和市場擴張性并購、研發(fā)和開發(fā)替代并購兩種方式，但不論是哪種方式，并購的初衷都是希望提高組織核心競爭力，通過多元化發(fā)展降低風險。但如果在并購整合時僅僅注重產(chǎn)品、市場、營銷要素的整合，不注重人力資源體系的整合，特別是績效管理層面的整合，將嚴重影響并購效果。醫(yī)藥企業(yè)并購后影響績效管理整合的因素主要包括以下幾個方面。

1.并購戰(zhàn)略定位。醫(yī)藥行業(yè)人才平均流動率一直偏高，曾高達30%~40%，部分企業(yè)的人才流動甚至超過60%，醫(yī)藥企業(yè)并購過程中人才流動率更高，并且最先離開的往往是優(yōu)秀員工。這主要因為并購后的新企業(yè)，在一定時間內(nèi)存在績效管理戰(zhàn)略定位不明確的問題，導致員工對新組織未來的發(fā)展方向、個人崗位定位、績效考核模式和職業(yè)發(fā)展路徑缺乏信心。

另一方面，新企業(yè)往往由兩種不同性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)重組而成，譬如民營企業(yè)并購國有企業(yè)，這兩種不同性質(zhì)的企業(yè)在原有的企業(yè)管理體系下，績效考核定位存在著較大差異，民營企業(yè)比較強調(diào)企業(yè)家精神，強調(diào)考核的老板偏好導向。而國有企業(yè)更強調(diào)制度和均等化，績效管理體系繁雜，但激勵效應(yīng)不足。對于由不同性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)并購而組成的新企業(yè)，并購后的一定時期內(nèi)會在績效管理戰(zhàn)略定位上存在較大沖突，導致績效無法系統(tǒng)整合，造成并購失敗。如華源進入上藥集團和北藥集團，由于并購后期沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，使其出現(xiàn)“有并購無重組，有上市無整合”，最終導致并購以失敗告終。

2.執(zhí)行主體。我國醫(yī)藥行業(yè)總體管理不夠規(guī)范，考核執(zhí)行主體具有一定的隨意性，有的僅由人力資源部門進行大概考核，還有的由各部門自己進行考核，這樣使得考核結(jié)果缺乏必要的統(tǒng)一性和客觀性。同時企業(yè)內(nèi)部的利益集團博弈、考核主管的主觀性都會使得考核結(jié)果存在偏差。并購后，新企業(yè)的績效考核體系薄弱，評估與管理的主要依據(jù)是主管個人的意見，不能全面客觀、公平公正地評估員工實際績效。在此情況下，無法最大限度發(fā)揮考核激勵效應(yīng)，甚至會引起并購后新企業(yè)員工缺乏安全感現(xiàn)象。

此外，執(zhí)行主體實施考核的時間間隔、考核方法也具有隨意性。據(jù)調(diào)查，只有66%的醫(yī)藥企業(yè)會對員工進行定期的業(yè)績考核，考核的方式多種多樣，采用民主測評的企業(yè)占38%，使用標準參照法的企業(yè)占40%，應(yīng)用觀察法的占22%。此外，32%的醫(yī)藥企業(yè)考核員工的時間間隔為半年，26%為1~2年，8%的則是2年以上。過長的考核周期不利于人力資源部門構(gòu)建員工業(yè)績檔案，無法及時向員工反饋工作狀況，不利于員工個人和組織的發(fā)展。

3.考核標準。并購之前，兩家企業(yè)由于原有的內(nèi)部管理體系不一致，各企業(yè)之間存在不同的績效考核標準。目前全世界前500強企業(yè)中有70%的企業(yè)已運用了基于BSC的績效考核方法，但在我國的醫(yī)藥企業(yè)中，360度綜合考核方法、基于KPI的績效考核方法都還處于起步階段，與國外企業(yè)考核管理存在著較大差距。在實際操作過程中，更有很多企業(yè)僅僅以員工工作的最后成績來判定員工的工作績效，忽視了工作環(huán)境、外部環(huán)境等客觀因素的影響，以及員工可能在工作中積累的在短期內(nèi)無法量化的業(yè)績，譬如醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員可能會花好長一段時間與有關(guān)醫(yī)院或相關(guān)部門處理關(guān)系，或是研發(fā)人員可能經(jīng)過很長一段時間仍然無法研制出既定的新藥物等。對于醫(yī)藥企業(yè)并購，不同考核標準影響著并購后績效整合，進而左右并購成敗。

4.考核結(jié)果應(yīng)用。績效考核結(jié)果往往與薪酬體系和激勵機制相關(guān)聯(lián)。績效考核結(jié)果無外乎兩種用途，一種是用來懲罰，譬如說通過記錄出勤率來對遲到、請假的員工進行物質(zhì)懲罰，對管理工作實施不力的經(jīng)理降職、末位淘汰制等，這種情況出現(xiàn)在國有企業(yè)以及民營企業(yè)較多；另一種則是用來獎勵，譬如在醫(yī)藥企業(yè)來說，通過給藥銷售人員制定一定的指標，對達到指標的員工予以物質(zhì)或精神上的激勵，這種正向激勵在外資企業(yè)中應(yīng)用比較廣泛。若并購后新企業(yè)無法制定一套相對適合新公司發(fā)展模式的考核結(jié)果應(yīng)用方法，不能將組織目標分解到個體，將使新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃無法順利施行。

三、解決績效管理整合問題建議

針對醫(yī)藥企業(yè)的行業(yè)特點，并購后存在的影響企業(yè)績效管理整合幾種主要因素，經(jīng)過研究筆者認為有以下解決對策：

1.盡早明確并購后新組織戰(zhàn)略定位。在并購惠氏之后，輝瑞公司委任原惠氏中國區(qū)總裁吳曉斌擔任新輝瑞中國區(qū)總經(jīng)理一職，并在整合之初的第一次員工大會上就制定了新企業(yè)的短期和長期規(guī)劃，確定組織結(jié)構(gòu)，人員定崗定編，更為重要的是確立了明確的績效考核戰(zhàn)略定位。讓員工能夠清楚知道該做什么，該怎么做。經(jīng)過科學籌劃后，并購取得成功。我國醫(yī)藥企業(yè)并購之后要盡快制定明確的新組織戰(zhàn)略定位和績效考核指導思想，讓員工對自己的崗位有明確定位，并讓優(yōu)秀員工意識到自己存在的價值，有存在感、責任感。

為了能夠更科學合理地制定新組織戰(zhàn)略定位，在進行并購盡職調(diào)查階段，并購主體應(yīng)對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、人資源管理現(xiàn)狀，尤其是績效管理方面進行深度調(diào)研，包括原來采用的績效考核方法、指導思想等。在了解以上信息的基礎(chǔ)上，進一步結(jié)合外部環(huán)境以及新公司發(fā)展戰(zhàn)略，確立明確的新公司績效考核指導思想。定期對部門、員工進行考核，保障新企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

2.統(tǒng)一考核執(zhí)行主體和行為。并購后的企業(yè)在很長一段時間內(nèi)將處于整合期，包括財務(wù)整合、項目整合、企業(yè)文化整合、人力資源整合等，但對于公司整體績效、組織部門績效、工作團隊績效、個體員工績效的考核還需要正常進行。鑒于公司所處的敏感階段與環(huán)境，在并購后一段合理時間內(nèi)，可以組建以總經(jīng)理為首的考核委員會，負責對考核工作的指導，新組織人力資源部為日常辦事機構(gòu)，負責具體的考核事務(wù)。按照公司具體的考核標準，對各部門、各崗位進行嚴格考核，著重強調(diào)部門績效。

進入整合后期的考核過程中，公司領(lǐng)導只需要對考核的整體原則及實施方案進行宏觀控制，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋輔導工作，而人力資源部負責績效考核中的協(xié)調(diào)和組織。責任明確使績效考核的工作有效落實到公司各層面，而不是把全部壓力集中于人力資源部，促進了員工對于績效考核的理解，明確了員工在績效考核中的角色和應(yīng)該承擔的責任。能夠較大程度上避免由于主觀感受導致“暈輪效應(yīng)”、“偏見效應(yīng)”、“慣性效應(yīng)”等情況的出現(xiàn)，保證考核結(jié)果客觀全面性。

3.統(tǒng)一考核標準和指標。績效考核遵循PDCA循環(huán)，是一個不斷循環(huán)，螺旋上升的過程，與公司企業(yè)文化密切相關(guān)。對醫(yī)藥企業(yè)而言，不能只進行結(jié)果考核，更應(yīng)該注重過程的考核，考察員工團隊合作、工作態(tài)度等。不同的崗位要設(shè)置不同的標準，但對于同一工作崗位考核標準應(yīng)統(tǒng)一。醫(yī)藥企業(yè)并購之后，企業(yè)必須結(jié)合公司的內(nèi)部情況以及當?shù)卣巍⒔?jīng)濟、社會和技術(shù)等外部環(huán)境，制定明確統(tǒng)一的績效考核標準，對同一類型、同一層次的員工使用統(tǒng)一的績效衡量和考核標準，這樣既可以減少員工內(nèi)部不公平感，又可以推動人力資源管理整合工作順利進行。

4.積極應(yīng)用考核結(jié)果。績效考核結(jié)果具有反饋作用，在績效反饋環(huán)節(jié)，除了將考核結(jié)果明確告知員工外，還需要使用一定的溝通技巧，讓員工能明白存在的缺陷，知道哪些方面需要調(diào)整從而能夠更好地適應(yīng)崗位要求。績效考核的結(jié)果最終與薪酬體系和激勵機制掛鉤。

醫(yī)藥企業(yè)并購組建新的公司后，要系統(tǒng)分析和整合考核結(jié)果應(yīng)用模式。如果兩家企業(yè)在考核結(jié)果應(yīng)用上存在較大差異，應(yīng)該規(guī)劃長期模式，但一定要預留必要過渡期，特別是營銷領(lǐng)域，否則可能導致重大人員流失和市場波動。考核結(jié)果積極應(yīng)用，最終實現(xiàn)考核與薪酬掛鉤，與晉升和培訓緊密關(guān)聯(lián)，使員工和部門行為與并購后新公司發(fā)展一致，有利于組織戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

美國經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎得主喬治?施蒂格勒曾說過：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部擴張成長起來的。”面對醫(yī)改后快速擴容的中國醫(yī)藥市場和研發(fā)實力雄厚的跨國醫(yī)藥巨頭，我國的醫(yī)藥企業(yè)可以通過并購追求競爭優(yōu)勢。但在進行醫(yī)藥企業(yè)并購的整合過程中，需要做好人力資源整合，特別是績效考核整合工作，才能提高中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)國際競爭能力。

[本項目得到中國藥科大學醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心基金贊助支持，基金號：CPUSJ1006]

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7.趙曙明.[美]羅伯特?馬希斯，約翰?杰克遜.人力資源管理[M].電子工業(yè)出版社，2003

篇(5)

我國制藥行業(yè)一直以來走的是一條以仿制為主的發(fā)展道路，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品少之又少。

但在GMP認證過后，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的核心競爭力將集中體現(xiàn)在新藥的研發(fā)方面。“研發(fā)能力的強弱是企業(yè)是否有活力的根。對醫(yī)藥行業(yè)而言，只有不斷地研發(fā)出高品質(zhì)的新藥才能做到可持續(xù)發(fā)展。”太極集團董事長白禮西認為，“要使研發(fā)能力滿足企業(yè)的需求，靠企業(yè)自己培養(yǎng)是非常緩慢的、是無法適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的，社會上許多相對閑置的研發(fā)機構(gòu)有很多研發(fā)成果和較強的研發(fā)能力，我們把它收購過來，即刻就可以為我所用，節(jié)約大量時間成本。”

早在幾年前太極集團就投巨資收購了重慶中藥研究院，迅速提升了企業(yè)的研發(fā)能力，保證了集團不斷有高品質(zhì)的新產(chǎn)品投放市場。

去年太極集團又完成了對重慶葛蘭素史克的收購。旗下的西南藥業(yè)出資1.06億元，收購葛蘭素史克制藥（重慶）有限公司88.37％的股權(quán)。 葛蘭素史克重慶公司成立于1988年12月，是由葛蘭素史克和西南藥業(yè)、中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司三方共同投資設(shè)立的中外合資經(jīng)營公司，注冊資本為1,490萬美元。國泰君安的高級分析師李陽認為，太極集團通過西南藥業(yè)成功收購重慶葛蘭素史克，目的在于將重慶葛蘭素史克打造成一個嶄新的醫(yī)藥研發(fā)基地，開發(fā)出更多的新品投放市場，而這將是太極集團再次擴張其勢力、穩(wěn)坐重慶醫(yī)藥界頭把交椅的有效保證。可以說此次收購完成了太極做大做強的夙愿。

太極集團通過一系列整合并購，形成了強大的科研體系，該體系由重慶中藥研究院、太極醫(yī)藥研究院、博士后工作站和五大研發(fā)中心組成。

太極集團于1999年獲國家批準與國內(nèi)外十五所院校建立博士后工作站，已培養(yǎng)博士后二十多人。TAIJI(太極)為中國馳名商標，生產(chǎn)的“曲美”減肥藥在國內(nèi)減肥藥市場擁有較高的知名度和市場份額。公司有與葛蘭素、羅氏、藤澤等多家國際制藥巨頭合作的經(jīng)驗，軟袋大輸液、凍干粉針、緩釋片劑等十多種劑型早已通過GMP認證，滴丸劑、凍干粉針等制劑技術(shù)堪稱國內(nèi)一流水平。2004年11月18日上市的治療糖尿病新藥“太羅”又獲得國家發(fā)明專利。據(jù)太極集團新聞發(fā)言人稱，“太羅”比國際藥品巨頭葛蘭素史克的“文迪雅”（羅格列酮馬來酸鹽）更先進，而價格只有后者的一半。

擁有研發(fā)能力并非萬事大吉，如何整合好這些資源才是關(guān)鍵。

以前太極集團每個廠都有一個研發(fā)機構(gòu)，資源配置分散、重復多，水平也參差不齊，信息不暢通，給開發(fā)決策帶來很大的困難，同時成本也上升了很多。針對這種情況，集團進行了大整合。整合后的設(shè)備、人才、資金等都相對集中，滿足了有效性和及時性，重點非常明確，效率自然就高了。

太極集團的研發(fā)項目有自己搞的，也有引進的，但不管什么項目，都經(jīng)過仔細的研究，每個項目的報告書都不會低于300頁，包括20多項的量化標準。如：疾病流行趨勢、相同或相近品種的市場占有率、先進性、可行性、可靠性、成本價格比、研究者的個人背景等等，每項都進行評審打分。然后就每個品種與銷售部門進行探討，研判其市場價值。

在這一過程中，他們遵循的程序是：科研人員初步選出研發(fā)題目后，再由技術(shù)人員、營銷專家、負責銷售的領(lǐng)導們進行論證、確認。課題確認權(quán)在市場人士手里。

按市場需求決定研發(fā)內(nèi)容，給太極帶來滾滾財源。

據(jù)太極集團一位分管科研工作的負責人介紹，太極集團在科研投入上的資金，近幾年基本都在2億元以上，占公司銷售額的5－8％。而這幾年也有20幾個新藥投放市場，銷售上升也非常快，從利潤上看新藥已經(jīng)占到60－70％，其投入產(chǎn)出比是相當可觀的。

太極的研發(fā)能力不僅使集團的銷售額增加，現(xiàn)金流放大，也確保了企業(yè)有持續(xù)的利潤增長點。

在醫(yī)藥企業(yè)科研人才的培養(yǎng)和配置方面，太極無疑是走在了前面。

物流―咽喉要道 至關(guān)重要

1998年太極集團拿出一個多億收購的桐君閣是中國幾家幸存的百年老字號醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之一，民間歷來有“南有桐君閣，北有同仁堂”之說。桐君閣地處人口最多的川渝市場；桐君閣大藥房已有對1500多家藥店的管理經(jīng)驗；桐君閣零售連鎖公司以重慶市為零售配送中心向四川發(fā)展，而桐君閣物流批發(fā)中心則以成都為中心，是目前中國最大的醫(yī)藥物流批發(fā)市場，并正在向西部擴展。

太極集團掌控桐君閣也給桐君閣注入了新的生機。他們支持桐君閣進行了一系列的收購兼并工作，先后收購和新建近百家藥店，并把柜臺放進了中國最小的銷售單位―農(nóng)村服務(wù)社。目前桐君閣經(jīng)營品種已達10000余種，擁有1000余家供貨企業(yè)，200余家二級分銷商及5000余家藥房、診所、醫(yī)院等終端銷售網(wǎng)點。

到目前為止，重慶市39個區(qū)、市、縣供銷社已有601個藥店（柜）加盟桐君閣大藥房。據(jù)桐君閣有關(guān)負責人介紹，以近1500家桐君閣大藥房為網(wǎng)絡(luò)，再加上控股股東太極集團的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)為依托，將使公司在川渝地區(qū)乃至整個西部地區(qū)的物流體系日臻完善。

太極用資本運營的方法攻占了桐君閣，等于在西南醫(yī)藥市場布下一個八卦陣，它是陣主，可以隨意穿行，但其他人要進入西南市場都要過它這一關(guān)。

企業(yè)要有競爭力，不僅要看它的產(chǎn)品是否有市場，還要看它的營銷網(wǎng)絡(luò)是否健全。誰掌握了銷售終端誰才真正擁有市場，控制了市場企業(yè)才能掌握生存的命脈、確保可持續(xù)發(fā)展。

從太極收購桐君閣后的變化也證明了這一點。曾經(jīng)為太極集團服務(wù)的一位高級策劃師對記者說，太極入主桐君閣之前，雖然是重慶地區(qū)業(yè)績最好、發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮尼t(yī)藥企業(yè)，但在銷售領(lǐng)域并沒有明顯的優(yōu)勢，尤其是其支柱產(chǎn)品“急支糖漿”是非處方藥，所以加強營銷能力和網(wǎng)點建設(shè)是企業(yè)保持穩(wěn)定成長的重要一環(huán)。

百年老字號桐君閣在藥品零售方面具有明顯的核心競爭力，由于藥品為特殊商品，藥品零售業(yè)中品牌形象十分重要，加之桐君閣品牌形象好、布點廣、影響力度大，為太極集團推廣新品、加強廣告促銷提供了更為便捷的途徑。所以說，太極集團收購桐君閣整合醫(yī)藥業(yè)流通鏈是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。

成都西部醫(yī)藥經(jīng)營有限公司地處中國西部最大的物資集散地―成都市五塊石地區(qū)，占地220畝，經(jīng)營面積5萬余平方米。擁有3萬平方米GSP標準倉庫、5千平方米全國最大的醫(yī)藥批發(fā)超市及國際先進的計算機管理系統(tǒng)。是首批國家級醫(yī)藥物流中心，是四川省、成都市政府重點扶持的規(guī)范帶動五塊石藥品市場的龍頭企業(yè)，也是太極集團商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中心平臺。

以成都西部醫(yī)藥為核心的太極醫(yī)藥物流體系去年實現(xiàn)國內(nèi)銷售40億元，今年計劃突破60億元，到2007年達到100億元；國際銷售去年達到5000萬美元，到 2007年計劃實現(xiàn)突破1億美元的目標。

成都西部醫(yī)藥有限公司的姊妹公司―營業(yè)面積3萬多平方米的重慶西部醫(yī)藥商城也于2003年初開門營業(yè)。重慶西部醫(yī)藥商城是由隸屬于太極集團的重慶桐君閣股份有限公司和西南藥業(yè)股份有限公司共同投資7000萬元建成的超大型醫(yī)藥超市，首開國內(nèi)同行之先河，引進以“批發(fā)超市、零售超市和物流配送”三位一體的全新營銷模式和先進的信息化管理手段，融購藥就診、科普教育和學術(shù)交流為一體，能滿足社會多層次的需要。

2004年3月，太極集團三家上市公司共同出資在上海建立醫(yī)藥物流中心。據(jù)其內(nèi)部人士介紹，太極集團將在華東、華北、華南等地全面建立大型現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心，并建立若干省級醫(yī)藥物流中心，同時帶動屬下連鎖藥店的加盟工作，形成“大區(qū)物流+省級物流+地區(qū)分銷+加盟藥房”這樣一個太極醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)絡(luò)體。

物流發(fā)展水平是一個國家綜合國力的重要標志，也是一個現(xiàn)代化企業(yè)必備的全新發(fā)展理念。更加全面地進行物流規(guī)模和物流密度擴展，不但能使企業(yè)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋九州方圓，而且能使企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品深入千家萬戶。太極集團進軍陜、甘、寧等省和地區(qū)的物流網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃就是例證，它有步驟地進行農(nóng)村醫(yī)療站、社區(qū)街道醫(yī)療中心的物流平臺網(wǎng)搭建工程，表明了這支團隊“構(gòu)筑藥品銷售物流新模式，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟形式新變化，創(chuàng)造現(xiàn)代化企業(yè)快速發(fā)展的快車道”的決心與勇氣。

資本―長袖善舞 張弛有度

一直以來，太極集團給業(yè)界留下的印象是迅猛發(fā)展，大肆花錢。從1998年收購桐君閣起，直到去年10月組建北京太極物流有限公司，太極集團用于擴張并購的現(xiàn)金達8億元，經(jīng)過一連串的收購，太極集團的戰(zhàn)線已從重慶延伸到宜賓、天津、北京等地，所涉及領(lǐng)域除了制藥外還有物流及醫(yī)藥批發(fā)和零售。

但在太極集團董事長白禮西看來，這一切并非激進行為。“如果從商業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)的資源整合意義上來判斷太極集團近7年的擴張軌跡，就可以得出一個結(jié)論：這些并購與擴張都是穩(wěn)健且有效的。最重要的是我們所收購的資源都集中在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)，其可控性很強。”白禮西相信，這樣做不僅能讓被收購企業(yè)在太極集團的整體資源下獲得快速發(fā)展，而且，經(jīng)過整合后，太極集團形成了國內(nèi)最為完善的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。某種程度上來說，后者顯得更加重要。

太極只鐘情于醫(yī)藥。他們收購的企業(yè)都是醫(yī)藥企業(yè)，并能與之互補，如桐君閣具有藥品流通領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢、西南藥業(yè)具有化學制藥領(lǐng)域的特長。其產(chǎn)業(yè)整合的思路為：構(gòu)筑太極集團本公司以中成藥產(chǎn)品的研究開發(fā)和制造為核心、西南藥業(yè)以化學制藥為重點、桐君閣以醫(yī)藥商業(yè)為主業(yè)的完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈，形成中西合璧、產(chǎn)業(yè)與商業(yè)四輪驅(qū)動的發(fā)展態(tài)勢，成為國內(nèi)資源配備完整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理的綜合性制藥企業(yè)。

白禮西認為，擴張是把雙刃劍，而太極文化的精髓就是講究“平衡”，因此，為了使整個太極平衡發(fā)展，形成科工貿(mào)一體的綜合性企業(yè)，太極還整合了國內(nèi)幾家非常有實力的醫(yī)藥科研機構(gòu)，目的是保證太極能夠不斷進行新產(chǎn)品的研發(fā)與上市。

醫(yī)藥界不少人認為，收購的最關(guān)鍵之處不單是資本投入，還包括收購之后的整合。太極集團董事長白禮西把收購后的整合工作歸納為三點：

首先，最根本的一點是改變觀念。白禮西認為，目前國內(nèi)醫(yī)藥市場不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。以西南藥業(yè)為例，企業(yè)雖然規(guī)模大，但是由于市場反應(yīng)遲鈍，導致經(jīng)營不善。太極集團入主之后，西南藥業(yè)的觀念從“生產(chǎn)經(jīng)營型”向“經(jīng)營生產(chǎn)型”轉(zhuǎn)變，最終步入市場需求指導生產(chǎn)的良性發(fā)展軌道。

其次，要重視營銷。“營銷是應(yīng)對目前國內(nèi)醫(yī)藥市場的重要手段，很多企業(yè)―如西南藥業(yè)在收購前有良好的產(chǎn)品資源，但銷售不佳。導入良好的營銷體系后，這一狀況迅速得到改善。”

此外，要整合公司內(nèi)部業(yè)務(wù)，即“練內(nèi)功”。太極在整合西南藥業(yè)過程中曾發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部各項費用過高，太極通過節(jié)約生產(chǎn)損耗等方式降低成本，從而調(diào)低產(chǎn)品價格，最終贏得市場份額。

至于對制藥企業(yè)的并購擴張，白禮西明確表示將不再進行。白禮西認為，太極集團目前已經(jīng)發(fā)展到了一個全新的階段，公司應(yīng)把重心放在旗下三大上市公司的資源整合上。太極下一步的工作重心將從低成本擴張向“高技術(shù)、高效率、高效益”的方向發(fā)展。近段時間內(nèi)，太極集團不打算進行大規(guī)模的并購行動。

篇(6)

關(guān)鍵詞:醫(yī)藥制造業(yè)競爭態(tài)勢戰(zhàn)略選擇

進入20世紀90年代以來,我國醫(yī)藥制造業(yè)發(fā)展迅速,在整個制造業(yè)中的比重較大幅度上升。據(jù)統(tǒng)計,制造業(yè)占全部工業(yè)的比重由1993年的84.6%下降為2001年的78.6%,降低了6個百分點,而醫(yī)藥制造業(yè)占整個制造業(yè)的比重由2.1%上升為3.2%,提高了1.1個百分點。由此可以看出,醫(yī)藥制造業(yè)在我國整個制造業(yè)中的地位正在逐步提高。但是與世界發(fā)達國家相比,我國制藥行業(yè)的發(fā)展還存在明顯的不足。

醫(yī)藥制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

制藥企業(yè)總體創(chuàng)新能力有限。創(chuàng)新是醫(yī)藥行業(yè)的命脈。醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)新動力主要來自兩個方面:一是人類健康不斷面臨著各種新疾病的威脅,醫(yī)藥行業(yè)必須不斷拓展自身開發(fā)的領(lǐng)域;二是細菌和病毒的變異使傳統(tǒng)藥物的療效降低,這就促使人類加快藥品升級換代的步伐。醫(yī)藥行業(yè)又是一個高投入、高回報、高風險的產(chǎn)業(yè)。由于醫(yī)藥行業(yè)一直面臨著不斷創(chuàng)新的巨大壓力,因此醫(yī)藥企業(yè)就必須得加大研究和開發(fā)力度。發(fā)達國家醫(yī)藥業(yè)將銷售額的10%~20%用于新藥研究與開發(fā),其研制成功一種新的化學合成藥耗資2-3億美元以上。而我國2003年的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)值是1200億人民幣,不如國際制藥巨頭默沙東公司一年的產(chǎn)值,而我國整個醫(yī)藥工業(yè)的研發(fā)投入,幾年來都只能在總銷售額的1%左右徘徊。

醫(yī)藥產(chǎn)品以普藥為主且技術(shù)含量低。普藥,是指較為普通的藥物,具有臨床應(yīng)用普遍、療效確切、用量較大、價格較低的特點,并且大都為國家基本藥物,普藥的生產(chǎn)廠家大多為缺乏資金實力、研發(fā)力量、營銷網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)的中小企業(yè),所以,與新藥、特藥相比,其技術(shù)含量低,由此導致附加值也很低。從總體上看,我國制藥水平還明顯低于國際先進水平,制劑附加值與原料藥的比值是3:1,僅是美國同類比值的十幾分之一。在市場競爭日益激烈的形勢下,普藥生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營效益普遍較差。

缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品。我國制劑生產(chǎn)落后,以仿制國外新藥為主,缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)。由于我國醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)新能力不足,目前在我國市場上流通著的國產(chǎn)藥品基本都不是原創(chuàng)新藥,生產(chǎn)非專利藥(仿制藥)一直是我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支點。事實上,除中藥之外,我國目前的藥品中幾乎沒有擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品。

醫(yī)藥制造業(yè)的競爭態(tài)勢

由于我國醫(yī)藥事業(yè)起步較晚,相比國外同業(yè)來說,其較低的創(chuàng)新能力和對知識產(chǎn)權(quán)保護的欠缺使得我國制藥行業(yè)現(xiàn)階段呈現(xiàn)出特有的競爭態(tài)勢:

(一)行政性進入壁壘較高,壟斷勢力較強

眾所周知,醫(yī)藥行業(yè)的生產(chǎn)要受到國家行業(yè)部門的嚴格控制,其行業(yè)內(nèi)企業(yè)均要進行資格審核和獲取許可證。因此與其他行業(yè)相比,醫(yī)藥行業(yè)存在較高的進入壁壘。我國國家藥品監(jiān)督管理局早已宣布,在2004年6月30日以前,我國所有藥品和原料藥生產(chǎn)企業(yè)必須符合GMP要求,并取得證書。自2004年7月1日起,凡未取得相應(yīng)類別GMP證書的企業(yè),一律停止生產(chǎn)。特別是新藥的生產(chǎn),由于存在一定的行政保護,其壟斷勢力凸顯。我國有關(guān)管理部門對“新藥”的界定有兩種標準:一是從未在我國批準生產(chǎn)的藥品,二是未被批準在我國上市的藥品。由此可見,我國的“新藥”概念既包括專利藥,也包括我國從國外引進的超過專利保護期的非專利藥。正因為如此,我國對新藥主要實行特殊的行政保護,即“對通過審批的新藥,由國務(wù)院藥品監(jiān)督管理部門批準,發(fā)給新藥證書。”這種行政性進入壁壘使在位制藥企業(yè)擁有較強的壟斷優(yōu)勢,這種壟斷優(yōu)勢使得企業(yè)可以通過制定較高的價格獲取壟斷利潤。

(二)企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模小,行業(yè)集中度較低

企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模是工業(yè)企業(yè)降低生產(chǎn)成本的重要基礎(chǔ),醫(yī)藥制造業(yè)總體上屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè),對規(guī)模經(jīng)濟要求不是很高,但企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模對于企業(yè)的研發(fā)投入、國際競爭力和長期發(fā)展都有重大影響。我國過去由于實行地方審批,受地方利益的趨使,各行政區(qū)分別審批建立醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè),造成全國的醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量眾多,但每個企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模相對都較小,不能形成規(guī)模經(jīng)濟。這種情況與發(fā)達國家相比差距更為明顯。雖然近幾年我國企業(yè)的平均規(guī)模較大幅度上升,但我國醫(yī)藥制造業(yè)的平均生產(chǎn)規(guī)模僅為發(fā)達國家和新興工業(yè)化國家企業(yè)平均規(guī)模的5.6%~28.2%。較低的生產(chǎn)規(guī)模和眾多的企業(yè)數(shù)目導致我國醫(yī)藥制造業(yè)的市場集中度非常低。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計,我國醫(yī)藥制造企業(yè)CR4為6.85%,CR8為8%,20強的國內(nèi)市場集中度也僅為42%,而世界醫(yī)藥市場上20強卻占據(jù)了世界市場66%的市場份額。可以推斷,隨著我國今后開放步伐進一步加快,醫(yī)藥制造業(yè)面臨的國外同業(yè)的競爭壓力會日益加大。

(三)競爭方式主要依靠價格手段,技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)等非價格手段使用較少

因為受到國內(nèi)用藥水平低、難以進入國外市場、國內(nèi)醫(yī)藥基礎(chǔ)研發(fā)薄弱等因素的影響,我國新藥研究的預期回報率較低,導致我國醫(yī)藥制造業(yè)的研發(fā)投入不足。美國醫(yī)藥制造業(yè)的R&D強度是我國的7倍。2001年,我國投入的醫(yī)藥研發(fā)經(jīng)費僅為14.1億元人民幣,而國外平均一個新藥的研發(fā)投入為8億美元。另外,我國知識產(chǎn)權(quán)保護制度的不健全也是導致創(chuàng)新不足的一個重要原因。與國外普遍實行的專利保護制度相比,我國對新藥的保護程度存在明顯的差距。而國外醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)之所以能獲得較高的利潤回報,是與其因知識產(chǎn)權(quán)保護而帶來的壟斷地位分不開的。

(四)子行業(yè)間競爭不均衡,優(yōu)勢部門的優(yōu)勢不突出

制藥行業(yè)如果按照制藥的方法和原料分,主要可以分為化學制藥行業(yè)、生物制藥行業(yè)和中成藥制藥行業(yè)三個子行業(yè),其中生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是一種知識密集、技術(shù)含量高、多學科高度綜合和相互滲透的新興產(chǎn)業(yè),其所需的高投入、高技術(shù)及其所具有的高風險特性使該行業(yè)具有較高的進入壁壘。我國生物技術(shù)的研究起步較晚,基礎(chǔ)較差,但從一開始就受到國家的高度重視。目前我國生物技術(shù)已有了相當程度的發(fā)展,年銷售額223億元,占醫(yī)藥制造業(yè)8%。但從總體上看,我國的生物制藥在資金投入、新藥開發(fā)能力和技術(shù)水平上都遠遠落后于美、日、歐等發(fā)達國家,生物制藥的產(chǎn)業(yè)化水平很低。化學制藥行業(yè)在我國是相對成熟的,是我國制藥行業(yè)中的主力軍,但是由于我國化學制藥主要以普藥為主,技術(shù)含量低,其優(yōu)勢尚未張顯。中成藥作為我國的瑰寶,目前我國中成藥年銷售額578億元,占醫(yī)藥制造業(yè)的21%。三個子行業(yè)中,中成藥和生物制藥的利潤率達11%,超出行業(yè)利潤率2個百分點,化學藥利潤率較低。造成這種狀況的原因主要是化學制藥行業(yè)的重復建設(shè)較為嚴重,導致行業(yè)內(nèi)競爭激烈,藥廠之間競相壓價導致企業(yè)利潤率降低;相對而言,生物制藥由于其資本投入要求高形成一定的進入壁壘,中成藥往往由于其配方多為專有技術(shù),也形成了一定的進入壁壘,所以生物制藥和中成藥具有相對較高的利潤率。醫(yī)藥制造業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略

(一)加大化學原料藥的生產(chǎn)和銷售

化學制藥行業(yè)目前是我國制藥業(yè)中的主力軍,由于我國新藥研發(fā)能力比較薄弱,所以仿制藥和原料藥成為主導產(chǎn)品,特別是原料藥,在我國藥品出口中占到了90%以上。盡管當前我國醫(yī)藥業(yè)亟待提升創(chuàng)新能力,但研制新藥所需要的大量資金及較高的風險是目前我國大多數(shù)企業(yè)無法承擔的,這一點與國外著名的醫(yī)藥企業(yè)是無法比擬的。但是我國可以集中發(fā)揮在原料藥生產(chǎn)中所具有的優(yōu)勢,進一步加大原料藥的制造,等到我國原料藥的輸出在全球制藥產(chǎn)業(yè)鏈中占到舉足輕重的地位時,就可以反過來影響國際醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),而國內(nèi)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的升級也會給研發(fā)帶來更多資金。

(二)完善知識產(chǎn)權(quán)的保護立法

從國外醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展來看,一個國家良好的知識產(chǎn)權(quán)保護環(huán)境是促使醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的必要條件。如上所述,一種新藥從研制到上市常常要經(jīng)過很長的時間周期,要投入大量的研發(fā)費用,而且要面對研制失敗的風險,因此醫(yī)藥行業(yè)較高的利潤回報與該行業(yè)所承擔的高風險是相聯(lián)的,而為確保醫(yī)藥企業(yè)在創(chuàng)新成功的同時能獲得較高的利潤,給予醫(yī)藥企業(yè)必要的壟斷特權(quán)是必要的,所以許多國家對藥品的知識產(chǎn)權(quán)保護力度非常大,這一方面表現(xiàn)在藥品具有較長的專利保護期,西方發(fā)達國家大公司開發(fā)新藥的產(chǎn)品專利保護期一般為18年,工藝技術(shù)類專利保護期限另外新增15年;另一方面表現(xiàn)在專利期內(nèi)的新藥價格不予限制,完全聽憑市場決定。這樣就保證了專利新藥可以獲得應(yīng)有的高利潤,在利潤的刺激下,企業(yè)具有了進一步創(chuàng)新的動力,企業(yè)之間的競爭促使市場上新藥不斷涌現(xiàn),整體醫(yī)藥水平不斷提高,醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。我國已是世貿(mào)組織的成員,要促進我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展,就應(yīng)與其他國家的法律制度接軌,為專利新藥創(chuàng)造一個寬松的市場環(huán)境,以鼓勵和支持制藥企業(yè)不斷研制專利新藥,增強國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的研發(fā)能力和經(jīng)濟實力,確保我國醫(yī)藥企業(yè)能夠從容應(yīng)對國外制藥企業(yè)的競爭壓力。

(三)推進企業(yè)重組和兼并

發(fā)達國家的發(fā)展已經(jīng)證明,實施大企業(yè)集團戰(zhàn)略是當今各國經(jīng)濟發(fā)展的方向,是企業(yè)增強市場競爭力的重要手段。進入21世紀后,這種趨勢日益明顯。從國際經(jīng)驗來看,一個行業(yè)集中度的提高,主要是基于市場的并購和重組,這一點可以從近年來頻頻發(fā)生的金融業(yè)和汽車業(yè)的大合并中得到說明。但從我國實際狀況來看,在規(guī)模達100億美元的我國醫(yī)藥市場上分散著3000多家本地企業(yè),沒有一家企業(yè)能夠占據(jù)領(lǐng)先地位。分散的格局和重復的建設(shè)帶給企業(yè)的只能是無序的競爭和低廉的價格。因此在國際醫(yī)藥巨頭的競爭壓力下,我國醫(yī)藥企業(yè)必須進行大規(guī)模的整合,以提高國際競爭力。

(四)促進中藥的現(xiàn)代化和國際化生產(chǎn)

目前國際上中成藥銷售市場中,日本企業(yè)占據(jù)了90%的份額,我國中藥業(yè)之所以未能在國際市場上擁有主導地位的主要原因是我國的中藥缺乏制作的標準化規(guī)則,與西藥的制作相比,缺乏完善的質(zhì)量、技術(shù)標準體系,導致傳統(tǒng)的中藥沒有專利,無法在國外市場上獲得認可。國家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)“十五”計劃鼓勵中藥現(xiàn)代化,我國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)積極利用政策的支持,不斷改良中藥的生產(chǎn)方法,推進中藥生產(chǎn)的規(guī)范化、產(chǎn)業(yè)化和集約化進程,在此基礎(chǔ)上實施“走出去”戰(zhàn)略,積極申報藥品專利,甚至可以采取“以醫(yī)帶藥”的做法,通過在境外開辦中醫(yī)診所將中藥帶出國門。

總之,我國制藥行業(yè)的發(fā)展任重而道遠。在經(jīng)濟全球化的今天,我國制藥業(yè)只有充分利用自身優(yōu)勢,借鑒國外發(fā)展經(jīng)驗,積極應(yīng)對國際挑戰(zhàn),才能持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

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篇(7)

隨著醫(yī)藥市場整合步伐的加快，2007年全球制藥行業(yè)增速維持在5%～6%，略低于2006年6%～7%的增速，2007年醫(yī)藥市場規(guī)模有望達到6650～6850億美元。經(jīng)濟和政治因素、結(jié)構(gòu)性調(diào)整及衛(wèi)生健康事業(yè)的發(fā)展將驅(qū)動2007年全球制藥行業(yè)均衡增長。

2007年，醫(yī)藥行業(yè)的新變化將日益溶入全球醫(yī)藥市場的發(fā)展，全球醫(yī)藥市場將呈現(xiàn)幾個特點：首先，全球醫(yī)藥市場的增長點正在由成熟市場向新興市場轉(zhuǎn)移； 其次，當前新產(chǎn)品上市的步伐已難以追趕老產(chǎn)品專利到期的速度；此外， 專業(yè)產(chǎn)品和小適應(yīng)證藥物（特色產(chǎn)品）在醫(yī)藥市場中的地位將更加重要， 醫(yī)藥市場的政策調(diào)控方、消費者和支付方將更加注重藥品的風險-效益因素。

醫(yī)藥市場版圖――正在向新興市場傾斜

全球制藥市場的版圖正持續(xù)從美國向全球其他新興市場轉(zhuǎn)移。這些國家年人均總收入多在2萬美元以下，盡管經(jīng)濟水平與發(fā)達國家相距甚遠，但新興市場中衛(wèi)生健康領(lǐng)域擴張迅猛，醫(yī)療保健的覆蓋率正在提高，慢性病在發(fā)展中國家的治療需求增長更為顯著。

新興市場占據(jù)當前全球制藥市場版圖的17%，2007年新增市值中新興市場有望占據(jù)30%，相對而言，2007年美國市場為全球藥市的新增市制貢獻僅占36%，較5年前的54%大幅下降。

在新品推出方面，預計2007年新上市的產(chǎn)品數(shù)量在25~35個之間（2006年預計為30個）。不過，近兩年很多新上市的產(chǎn)品并不針對一些普及的基礎(chǔ)性疾病，更多的都是治療人口有限的疑難雜癥，它們的銷售額也將因此受限，從而導致新上市產(chǎn)品對全球藥品市場發(fā)展的影響力將小于以往任何時候。此外，2007年，市場價值超過160億美元的專利產(chǎn)品將失去專利分保護，而在2006年，失去專利保護的產(chǎn)品其市場價值將達230億美元。越來越多的專利產(chǎn)品專利到期，而新上市產(chǎn)品的擴展速度又跟不上現(xiàn)有產(chǎn)品失去專利保護的速度。

2007年，預計在生物制藥、專業(yè)產(chǎn)品和仿制藥市場領(lǐng)域?qū)⒊霈F(xiàn)較高需求。尤其是生物領(lǐng)域?qū)⒊霈F(xiàn)較高需求。尤其是生物制藥產(chǎn)品，市值增長率預計可達到13%~14%，專業(yè)產(chǎn)品市值增長率將為10%~11%，仿制藥市值增長率將為13%~14%。仿制藥市場的增長得益于幾大重點治療領(lǐng)域里出現(xiàn)的機會，以及成本控制措施帶來的產(chǎn)量增加。

重磅炸彈級產(chǎn)品的數(shù)量將繼續(xù)增加，預計2007年將達到112個，比2005年的94個有較大幅度的增加，在2007年推出的新上市產(chǎn)品中，具備重磅炸彈級潛力的產(chǎn)品將是用于治療精神分裂癥的Paliperidone、用于治療抑郁癥的desvenlafaxine以及用于治療糖尿病的vildagliptin。

新興市場――保持兩位數(shù)增速

在美國市場，2007年藥品市場增長率預計將減至4%~5%（2006年預計為6%~7%）。2006年美國新醫(yī)保用藥制度的改革在總體上為整個美國醫(yī)藥市場帶來了1%的增長率，它可能在2007年繼續(xù)成為推動市場的積極因素，預計將使美國藥品市場增長率上提1%~2%。然而，2006年將有市值達到190億美元的專利產(chǎn)品失去保護，2007年還將有市場價值達到100億美元的幾個重要產(chǎn)品失去專利保護，而新產(chǎn)品的市場增長不足以彌補專利藥轉(zhuǎn)為仿制藥之后留下的銷售真空，這些因素都將大大影響2007年美國的藥品市場，使其增幅繼續(xù)下滑。

在歐洲，前五大藥品主場（法國、德國、英國、意大利和西班牙）的整體增長率預計在3%~4%之間，低于2006年4%~5%的預期增長率。雖然這些國家老齡化步代的加快促進了藥品需求，但由于這些國家采取了一系列控制藥費的措施，鼓勵使用仿制藥，并且對藥品性價比進行更為細致的考查，因此，這些國家的藥品市場增長率仍在下降。

在日本市場，2007年藥品市場曾長率預計在5%~6%之間，比2006年1%~2%的預期增長率有較大幅度的提高。2006年日本藥品市場的增幅較低，主要是因為日本政府在2006年4月1日實施了兩年一次的藥價削減計劃。

在中國、印度、巴西和土耳其在內(nèi)的新興市場，2006年增長率將超過10%。2007年，由于這些國家的經(jīng)繼續(xù)保持增長的勢頭，因而它們的藥品市場還將維持這一增長速度。其中，中國藥品市場2007年增速將達到15%~16%市場規(guī)模將達到150億~160億元。總體而言，在這些市場上，本土生產(chǎn)的仿制藥占據(jù)著統(tǒng)治地位。不過，雖然這些新興市場在今年和明年都能保持超過10%的兩位數(shù)增長率，然而這些市場的藥品市場總額僅占全球市場的17%，與之相對應(yīng)的是，全球最大的藥品市場美國則繼續(xù)把持了42%的全球市場份額，因此，仍然無法遏制全球藥品市場增速下滑之勢。

仿制藥市場――又起波瀾

仿制藥市場快速成長，潛力巨大，這在制藥行業(yè)早已經(jīng)不是新聞了，而在2006年，仿制藥領(lǐng)域還是發(fā)生了幾件新鮮事兒――并購使得仿制藥企業(yè)排名發(fā)生了變化，新上市的生物仿制藥吸引了業(yè)界的目光……而仿制藥領(lǐng)域今后的發(fā)展方向或許就隱藏在下面三種趨勢的背后。

1、制藥企業(yè)并購風潮未停

仿制藥行業(yè)在變得更加強大時，也正在變得更小。這句話聽起來很矛盾，卻非常貼切地總結(jié)出仿制藥行業(yè)的現(xiàn)狀。由于在這一賽場上的并購風潮一直沒有停止，仿制藥企業(yè)正變得越來越大，而有能力參與競爭的“運動員”卻越來越少。

現(xiàn)在，提到仿制藥行業(yè)的巨頭，人們第一個想到就是Teav，今年一月，該公司正式完成了對美國制藥公司Ivax的收購，此舉讓其他仿制藥企業(yè)感到空前的壓力。總部位于以色列的Teav公司為此次收購行動支付了74億美元，收購完成后的新公司預計2006年的銷售額將實破70億美元，而其旗下產(chǎn)品將接近140種。Teva的產(chǎn)品線十分強大，它擁有普拉固和左洛復等仿制藥。這些優(yōu)勢使得Teva遠遠超出其他競爭對手，讓他們艷羨不已。

但是此次并購最重要的意義在于拓展市場。分析人士表示，兩家公司此前的市場在地理上很少有重合的部分，并購使得新公司成為一個全球性的企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及世界各地。與其相比，其他仿制藥企業(yè)都只在部分市場開展業(yè)務(wù)。

Teva的收購行動還把諾華的仿制藥子公司山德士擠出了頂級仿制企業(yè)排行榜的首位。去年，山德士公司大舉交購其他企業(yè)，6月山德士公司收購了Hexal,8月又收購了Eon Labs。不過，山德士公司手上也握有一張王牌――Omnitrope。該藥已經(jīng)在歐洲獲準上市。這也是世界上第一個生物仿制藥。

而隨著Barr完成對Pliva的收購，世界上第三大仿制藥企業(yè)也由此誕生了。與之相比，規(guī)模稍小的企業(yè)也加入了并購的隊伍，其中，頗引人注目的是來自印度的制藥企業(yè)，如蘭新公司。今年早些時候，蘭新公司在羅馬尼亞和比利時先后收購了兩家企業(yè)，其實力也不容小視。由于并購能帶來更大的銷售額和更完善的產(chǎn)品線，分析人士相信并購的風潮。

2、生物仿制藥發(fā)展有阻礙

生物仿制藥有望成為制藥行業(yè)第二大分支，但是關(guān)于這類藥品還存在不少爭議，例如在美國，生物仿制藥獲準上市的大門就尚未打開。

生物仿制藥是生物技術(shù)的仿制品，而生物技術(shù)藥公司傾向于稱之為“生物相似性藥物”，因為從大分子的活體組織中提取并制成的生物藥品是很難精確仿制的。

但是生物仿制藥品制造商們并沒有因為困難而止步，即使是世界上最大的仿制藥企業(yè)Teva也在摩拳擦掌希望能在這一新領(lǐng)域分得一杯羹。與未來增幅有限的傳統(tǒng)仿制藥相比，生物仿制藥潛在的巨大市場使得這一領(lǐng)域非常吸引人。

和歐洲相比，美國在允許生物仿制藥上市方面表現(xiàn)得更為謹慎。山德士公司的Omnitrope是世界上第一個生物仿制藥，這是一種人類生長激素。去年，歐洲已經(jīng)批準這一產(chǎn)品上市了，但在美國，它就沒那么好運了。美國食品和藥物管理局（FDA）將之劃歸為一種成長蛋白類產(chǎn)品。FDA認為，嚴格說來，這一產(chǎn)品不是已經(jīng)上市的任何一種人類生長激素的仿制品。據(jù)預測，在2009年之前都很難有生物仿制藥在美國獲得批準，除非出臺相應(yīng)的法規(guī)，使得生物仿制藥的劃分、歸類有法可依。

歐洲的情況或許能對美國產(chǎn)生一定影響，來自Datamonitor（這是總部位于英國的一家獨立的市場分析機構(gòu)）的分析人士表示。分析人士說，如果生物仿制藥在歐洲取得了巨大成功，這將對美國方面形成很大的壓力。但是，生物仿制藥的增長將比較緩慢，這是因為其制造工藝更為復雜，其研制也需要更多的臨床試驗。正是由于這些原因，生物仿制藥和生物技術(shù)藥物在價格上并不會有太大差異。據(jù)估計，生物仿制藥的價格約為生物技術(shù)藥的70%~80%，而在化學藥領(lǐng)域，仿制藥的價格僅為專利藥物的1/5。

來自Datamonitor的另一份研究報告表明，預計到2010年，6種主要生物仿制藥在美國和歐洲5個主要市場的銷售額將突破22億美元。這6種生物仿制藥分別是人類紅細胞生長素（EPO）、人胰島素、重組人生長激素、細胞集落刺激因子、PEG修飾α干擾素和重組β干擾素。其中，生物仿制藥企業(yè)最關(guān)注的是EPO，這種藥物常用于由艾滋病、癌癥或的術(shù)引起的嚴重貧血。這一藥品的全球市值約為100億美元，而已經(jīng)上市的藥物只有3種。但由于這種藥物非常復雜，需要開展大量的試驗的工作，因此其價格也相對較高。相比之下，胰島素市場的吸引力有限，因為這個市場里已經(jīng)聚集了太多的藥品。

3、授權(quán)仿制藥爭論在繼續(xù)

關(guān)于授權(quán)仿制藥的爭論仍在繼續(xù)，爭論雙方各執(zhí)一詞。所謂受權(quán)仿制藥是指，通過一定的排他性協(xié)議，專利藥企業(yè)授權(quán)給特定一家仿制藥企業(yè)（甚至是自己旗下的子分司），允許其制售自己產(chǎn)品的仿制藥，專利藥企業(yè)也從中獲得一定回報。

為了鼓勵仿制藥企業(yè)，美國的《藥品價格競爭和專利期修正案》規(guī)定，第一個獲準仿制專利到期藥的廠商可以獲得6個月（180天）的獨家銷售權(quán)。在沒有競爭對手的情況下，仿制藥企業(yè)可以獲得較大利潤空間，同時對到期的專利藥銷售形成挑戰(zhàn)。

為了在一定程度上挽回專利到期帶來的損失，專利藥企業(yè)想出了授權(quán)仿制藥的“妙計”。由于授權(quán)仿制藥在FDA的管理體系中，仍然被視為專利藥，不受6個月獨家銷售期的限制，可以與首個仿制藥同時上市，由此能占據(jù)部分仿制藥市場。

制藥界對授權(quán)仿制藥的觀點可以劃分為涇渭分明的兩大類，一部分人認為這種做法有利于行業(yè)發(fā)展，一部分人則持相反觀點。

有研究表明，為了第一個獲準上市，仿制藥企業(yè)藥費了大量的時間和金錢，他們的利潤主要來自于6個月的獨家銷售期。但是，現(xiàn)在授權(quán)仿制藥的出現(xiàn)使得仿制藥企業(yè)的利潤縮水了一半以上。有人據(jù)此表示，授權(quán)仿制藥加劇了 競爭，降低了藥品費用，有利于健康產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

但是仿制藥企業(yè)協(xié)會稱，有數(shù)據(jù)表明，授權(quán)仿制藥幾乎對藥品價格沒有影響，消費者支付的金額出沒有什么變化。但是，仿制藥挑戰(zhàn)專利藥地位的能力卻由此下降了。藥品專利在一定時期內(nèi)，保證了專利藥企業(yè)在市場上的壟斷地位，仿制藥企業(yè)會對其發(fā)起挑戰(zhàn)。而授權(quán)仿制藥正是專利藥企業(yè)面對挑戰(zhàn)的一種回應(yīng)，他們的策略很明確，“如果你不能阻止他們，那就加入他們”。仿制藥企業(yè)協(xié)會介紹說，自從2003年9月以來，每個到期的專利藥都有授權(quán)仿制藥上市，這種“左手換右手”的做法對6個月的獨家銷售期形成了嚴重威脅。

有批評人士稱，授權(quán)仿制藥的做法不利于行業(yè)的健康發(fā)展。畢竟，《藥品價格競爭和專得期修正案》出臺的目的是在一定范圍內(nèi)保證仿制藥企業(yè)獲利，并鼓勵其參與競爭，但是現(xiàn)在，專利藥企業(yè)正在鉆法律空子，以此獲利。

背景資料

抗癌藥和降脂藥將成為2007年治療領(lǐng)域的亮點

2007年全球制藥市場中，抗癌藥領(lǐng)域?qū)⒁愿咚僭鲩L勢頭成為其中亮點。長期以來，腫瘤是制藥和醫(yī)療行業(yè)共同面對的1項挑戰(zhàn)，人口老齡化和診斷水平的提升促使腫瘤治療領(lǐng)域強烈需求創(chuàng)新，而制藥工業(yè)的發(fā)展也正在改變癌癥治療的現(xiàn)況――患者的生存率不斷增長、部分癌癥現(xiàn)已被視為慢性疾病甚至可以預防。2007年抗癌藥市場規(guī)模預計可達400～450億美元，該市場增長約占全球醫(yī)藥市場銷售額增長的20%。隨著治療率的上升，未來一段時期內(nèi)抗癌藥市場仍將保持快速增長，但同時仍受嚴格的價格政策和使用限制等條件的制約。

降脂藥是2007年另一個頗受關(guān)注的治療領(lǐng)域，但與抗癌藥不同，降脂藥市場增速可能急劇下降。2007年降脂藥市場規(guī)模將達到300～330億美元，預計增速為1%～2%，較2006年的7%～8%大幅下降，這主要由于辛伐他汀(simvastatin，舒降之，Zocor)和普伐他汀(pravastatin，普拉固，Pravachol)專利到期的長期影響所致。但從長期來看，公眾對降脂藥療效認知度的提升、更大范圍的確診率和新復方制劑的上市將會持續(xù)推動該市場的增長。

相關(guān)鏈接

2006年全球共有約230億美元的專利藥物專利保護到期，包括默克公司生產(chǎn)的重磅炸彈藥物舒降之和百時美――施貴寶公司生產(chǎn)的普拉固。其他幾種重磅炸彈藥物預計也陸續(xù)面臨仿制藥的競爭，它們包括輝瑞公司的左洛復，賽諾菲一安萬特公司的安必恩，葛蘭素史克公司的柩復寧，以及諾華公司的蘭美抒等。