成本控制建議和想法精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇成本控制建議和想法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關(guān)鍵詞】：房地產(chǎn)開發(fā)；投資決策；成本控制

中圖分類號：F235.91 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國房地產(chǎn)項目的投資建設(shè)規(guī)模越來越大，房地產(chǎn)項目開發(fā)的全過程成本控制也日益迫切。在房地產(chǎn)的開發(fā)中，對于成本的有效控制不僅能夠給企業(yè)帶來利潤，也能夠促進房地產(chǎn)項目的良性運行。房地產(chǎn)工程項目成本管理人員只有從全過程的角度合理控制各個環(huán)節(jié)的工程成本，才能夠有效地實現(xiàn)工程成本管理目標(biāo)。

一、工程項目成本控制問題原因分析

在房地產(chǎn)工程項目施工過程中，往往會由于一些客觀因素的影響，導(dǎo)致工程費用的消耗，從而使房地產(chǎn)工程企業(yè)利潤受到很大的影響，而在進行相關(guān)環(huán)節(jié)改善之前，需要對工程項目成本控制問題的原因進行全面的分析，也只有弄清了問題原因，才能夠保證改善工作的有效開展。

1、成本控制意識淡薄

就我國目前房地產(chǎn)企業(yè)來說，工程成本控制意識淡薄是導(dǎo)致工程成本控制出現(xiàn)問題的主要原因。工程成本的控制不僅僅是財務(wù)人員的相關(guān)工作，財務(wù)人員是只是負責(zé)對工程項目成本的核算和統(tǒng)計，對費用支出多好一定的優(yōu)化工作，而不能對工程整體的成本做到系統(tǒng)性的控制，這是企業(yè)需要深刻認識到的，也是企業(yè)目前所面臨的最大問題。

2、控制工作的重視程度不夠

成本控制工作，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，具有非常重要的意義，因此必須要以正確的態(tài)度來對待工作的開展，必須采取合理有效的手段來維護企業(yè)的相關(guān)利益。然而，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制工作的重視程度嚴(yán)重不足，將過多的精力放在了工程進度，工程施工技術(shù)以及工程質(zhì)量方面，盲目性的工程建設(shè)造成了企業(yè)成本的大量浪費，從而導(dǎo)致了企業(yè)效益頻頻出現(xiàn)問題。

二、各階段的成本控制

1、項目決策期的成本控制

我們都知道，如果想要制定一個高水平高質(zhì)量的投資決策，需要做的有幾點：準(zhǔn)確把握投資環(huán)境；對投資立意與環(huán)境關(guān)系的深層次把握；有一個理性健全的投資機制。基于此，為了做好房地產(chǎn)成本控制工作，需要從以下幾個方面來進行把握。

（1）、對投資成本進行調(diào)查分析。需要了解目標(biāo)地域的地質(zhì)情況、土地價格、相關(guān)市政配套條件、主要設(shè)備與材料的價格，以及當(dāng)?shù)氐恼傩丈盍?xí)慣，也要加以考慮。這些因素對項目的成本都有不容小覷的影響。如果因為某些客觀因素導(dǎo)致工期無法如時完成，那經(jīng)濟損失則是難以估量的。因此，在進行項目的選擇之前，一定要做好投資環(huán)境的調(diào)查研究分析工作。

（2）、把握房地產(chǎn)項目的定位、做好估價工作。在正式的決策評估工作開始之前，要對該房地產(chǎn)項目有一個方向上的掌握，包括規(guī)模、數(shù)量、適應(yīng)人群有個總的概念，以此形成對未來售價的估量，把預(yù)測未來售價與調(diào)查得來的投資成本數(shù)進行粗略比較。開發(fā)公司一定要先擇具有良好市場前景的項目進行開發(fā)。

（3）、做出準(zhǔn)確的項目可行性研究。費用測算的標(biāo)準(zhǔn)要和當(dāng)?shù)匚飪r與項目的實際情況進行結(jié)合考慮，盡可能地做到客觀和準(zhǔn)確。在系統(tǒng)的研究和決策過程中，要做到富有前瞻性的集體理性決策與項目投資。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)調(diào)研材料，召開集體會議，共同探討。

2、 項目設(shè)計期的成本控制

據(jù)分析，房地產(chǎn)的總成本，有80%以上是在項目的設(shè)計階段確定下來的，設(shè)計階段是建設(shè)項目成本控制的關(guān)鍵階段，對工程造價、工期、質(zhì)量以及建成以后的經(jīng)濟效益都起到?jīng)Q定性的作用。因此，控制好項目設(shè)計期的成本成為總成本控制的決定性階段，在建筑物的外觀設(shè)計、結(jié)構(gòu)形式、平面布置、主要設(shè)備以及裝修標(biāo)準(zhǔn)等方面，進行系統(tǒng)全面的分析掌控，以期達到成本控制的最佳效果。

（1）、限額設(shè)計。按照預(yù)計的投資估算，對施工設(shè)計中的各環(huán)節(jié)進行資金限額，在規(guī)定額度范圍內(nèi)進行設(shè)計，不得超出。惟有各環(huán)節(jié)成本限制住，才能使總成本得以不超出控制范圍。

（2）、在設(shè)計過程中，對方案進行最優(yōu)化選擇，從經(jīng)濟、技術(shù)等角度，對項目的布局、功能劃分、戶型、結(jié)構(gòu)等方面進行多樣化的對比研究，從中擇出最優(yōu)方案。在滿足預(yù)期房產(chǎn)功能的要求下，盡可能使投資成本降到最低。

（3）、加強對設(shè)計圖紙的審核工作，防止設(shè)計的不足甚至是失誤帶來施工過程中巨大的浪費。在圖紙上的方案落實到實地工作中之前，是最易修改的，花費的數(shù)額也最小，審核時，要及早發(fā)現(xiàn)問題，及早進行解決。問題發(fā)現(xiàn)得越早，無用成本越低。

3、 招投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制

招投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設(shè)計、審算、銷售等多個部門的實際運作。這個環(huán)節(jié)成本控制的要點主要是投標(biāo)單位的選擇、招標(biāo)文件的編制、評標(biāo)和定標(biāo)。

（1）、盡量采用施工圖招標(biāo)，施工圖比較完備的情況下，采用總價包干形式，有利于造價的控制。也可采用工程量清單進行報價，使投標(biāo)單位可以集中精力進行單價分析和施工方案編寫，避免各投標(biāo)單位所報工程量相差太遠，利于評標(biāo)和選擇合適的施工單位。

（2）、選擇信譽高、工期短、技術(shù)力量強、施工質(zhì)量好、造價適中的施工單位。

（3）、對合同的起草、審察、簽字工作，要把好關(guān)，對工程價款盡量使用固定總價的方式，少留活口。

4、項目施工過程中的成本控制

施工階段投入的資金量是最大的，此階段的成本控制的要點主要是設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證、材料的供應(yīng)及工程款的支付等。

（1）、編制成本計劃和工作流程，落實現(xiàn)場管理人員各自的職能和任務(wù)。按照監(jiān)理規(guī)定和實施細則，完善監(jiān)理職責(zé)分工及相關(guān)制度，落實監(jiān)理的責(zé)任。

（2）、加強施工前的審核工作，熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，將工程費用變化較大的部分作為重點控制對象，對可能發(fā)生變更的地方有預(yù)見性，并予以事先約定。開發(fā)單位要健全工程變更管理制度，對于變更的描述要求準(zhǔn)確、客觀，杜絕虛假舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。對市場價格等因素熟悉掌握，對施工單位變更后的施工情況進行實時監(jiān)督。

（3）、建立工程變更現(xiàn)場簽證管理制度，明確各部門的分工及責(zé)任，部門之間相互制約，使其管理科學(xué)化、規(guī)范化。工程變更既要滿足工程施工及使用功能需要，還要考慮經(jīng)濟合理及投資節(jié)約。對于施工條件改變、設(shè)計改變、進度改變要加以重視。做好工程記錄，保存好各種文件和圖紙，為處理可能發(fā)生的各種索賠提供依據(jù)。

（4）、施工方案及施工措施等，應(yīng)從組織、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施控制成本。對主要施工技術(shù)方案做好論證的基礎(chǔ)上可以應(yīng)用新材料、新工藝、新方法，提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期。

（5）、必須做好市場價格的管理工作，只有掌握材料設(shè)備價格，特別是大宗材料設(shè)備的價格變動趨勢，才能控制好材料及設(shè)備采購價格。對于施工企業(yè)自行采購的材料設(shè)備，可以采用在保證質(zhì)量的前提下合理限價，雙方共同承擔(dān)風(fēng)險。對于甲供的材料設(shè)備，在滿足結(jié)構(gòu)安全和使用功能的前提下盡量選用市場供應(yīng)充足、價格相對低廉的材料設(shè)備，并把握好訂貨時機。

（6）、加強甲供材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。合理安排施工順序，綜合考慮配套工程與總體工程、主體工程的進度銜接，減少二次施工造成的浪費。

5 、項目結(jié)算期的成本控制

（1）、施工單位的工程結(jié)算中，多算冒算、增高取費標(biāo)準(zhǔn)等現(xiàn)象普遍存在。開發(fā)公司自身要組織工程專業(yè)人員由原投標(biāo)文件、圖紙、合同為基礎(chǔ)，對施工企業(yè)提供的結(jié)算書嚴(yán)格認真審核，更要委托工程造價咨詢企業(yè)對工程的結(jié)算書進行更加專業(yè)系統(tǒng)的審核。可以把工程造價咨詢企業(yè)的工作與減少成本的金額進行掛鉤，以提高其工作積極性。

（2）、預(yù)結(jié)算審核時應(yīng)注意報價拆分、施工方法、報價及招標(biāo)方法不同對成本的影響。結(jié)算工程必須有竣工驗收單，甩項工程必須在結(jié)算中扣除。

（3）、廣告推廣方案的成本控制。

廣告推廣不止處于項目結(jié)算期，而是跟在整個的房地產(chǎn)經(jīng)營過程之中。從設(shè)定品牌形象，到宣傳方案的策劃與形成，再到廣告投入。其成本所占比例也不小。一定要參照廣告調(diào)查的結(jié)果，拿出最優(yōu)化方案。比如，要減少電視、雜志等媒體的廣告投入，加大手機短信廣告力度的投入。力求用最經(jīng)濟的方法，得到最實際的效益。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目全員控制的要點

1、轉(zhuǎn)變舊有思想觀念

首先，房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理者應(yīng)對目前的成本控制有一個全新的認識，并將其作為長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行貫徹落實；其次，應(yīng)在企業(yè)中樹立全員成本控制的理念，使所有員工能在核心理念上形成內(nèi)部的共識。

2、體現(xiàn)員工的主體地位

在管理過程中，應(yīng)體現(xiàn)員工的主體地位，以充分調(diào)動所有員工的主動性和積極性。一方面，通過為員工創(chuàng)造渠道和平臺，讓員工提出自己的建議和想法，并讓他們共同參與到管理環(huán)節(jié)中來，以充分認識到成本控制對企業(yè)生存的重要性；另一方面，讓員工能參與到成本標(biāo)準(zhǔn)的制定，傾聽員工的建議，使所有員工能夠真正享有在企業(yè)的主體地位，并意識到自身的價值。

3、制定完善的激勵機制

房地產(chǎn)開放項目的全過程中，應(yīng)制定完善的激勵機制，以激發(fā)全員成本控制的積極性。一是要肯定員工的勞動成果，滿足員工在物質(zhì)上和精神上的需求，使員工能感受到自身在企業(yè)中存在的價值，提高自身的工作熱情；二是冷靜的處理成本控制過程中的過失和超支，應(yīng)對成本控制不利的根本原因進行分析和研究，并尋求對策，而不是僅僅進行處罰；三是原諒員工偶爾出現(xiàn)的失誤，并對其指出錯誤并進行正確的指導(dǎo)，以體現(xiàn)企業(yè)人性化管理的原則。

結(jié)束語

在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，如果成本能夠得到有效的控制，在進行開發(fā)的過程中能夠做到科學(xué)的預(yù)算，完美的決算，并且在開發(fā)的過程中做到有效的控制與管理，那么在整個開發(fā)的過程中資金的流動就會合理，當(dāng)然開發(fā)能夠獲得最大的成功。

參考文獻：

[1]徐大圖.工程建設(shè)投資控制[M].中國建筑工業(yè)出版社.2002

[2]徐蓉.徐偉.土木工程概預(yù)算與招投標(biāo)[M].同濟大學(xué)出版社.2006

篇(2)

關(guān)鍵詞：全程成本造價管理

所謂全程工程造價管理，是指從設(shè)計、施工圖預(yù)算、招標(biāo)合約、工程結(jié)算等各個階段進行全面系統(tǒng)管理，從而有效完成預(yù)期成本目標(biāo)。

一、設(shè)計階段

通過了解工程設(shè)計要求想法，分析當(dāng)期同類項目成本指標(biāo)向設(shè)計單位提出限額設(shè)計指標(biāo)，包括工程造價限額和工程實物含量限額指標(biāo)，分別對應(yīng)建筑、結(jié)構(gòu)、機電、精裝飾裝修、園林綠化、環(huán)境工程、土石方及市政工程等。

首先根據(jù)方案設(shè)計，編制方案估算，提出對此方案是否可行或優(yōu)劣的意見，并得出一些類似產(chǎn)品數(shù)據(jù)及技術(shù)要求等。然后在初步設(shè)計完成后，編制設(shè)計概算，得出相應(yīng)概算和測算出經(jīng)濟指標(biāo)，并與限額設(shè)計指標(biāo)進行對比，提出更具合理化建議。在設(shè)計方案深化，進行方案比選時，采用專家咨詢論證會，調(diào)整設(shè)計概算，從價值工程角度做不同方案的經(jīng)濟評價分析，給項目提供可選的最佳設(shè)計方案。

二、施工圖預(yù)算及招標(biāo)合約階段

經(jīng)審定的造價控制指標(biāo)為限額指導(dǎo)，對施工圖進行審查，加強施工圖設(shè)計及其材料選配工作，找出施工圖紙設(shè)計缺陷、錯漏，制定出有利于成本控制的設(shè)計優(yōu)化建議和材料/設(shè)備選配方案，并嚴(yán)格審核工程設(shè)計、施工單位提交的施工圖預(yù)算，計算限額含量，并編制施工圖預(yù)算（包括工程量清單，清單組價編制），保證差異范圍在5%以內(nèi)。

以預(yù)算總額為依據(jù)，制訂成本控制目標(biāo)。進行項目合約規(guī)劃，對整個項目標(biāo)段劃分，包括總包、直接發(fā)包的獨立工程、直接采購（甲供）的標(biāo)段。編寫總包單位招標(biāo)文件（含合同文件），編制專業(yè)分包招標(biāo)文件，做好開標(biāo)、評標(biāo)、澄清等相關(guān)工作，分析各投標(biāo)人的投標(biāo)報價，并與控制價進行分析比較（提出施工方案與報價是否相符、是否存在不平衡報價、是否有漏項），得出技術(shù)經(jīng)濟分析報告，并與中標(biāo)單位進行合同談判、簽訂等工作，辦理招標(biāo)及備案手續(xù)。

三、施工階段

經(jīng)審定的施工圖預(yù)算為成本指導(dǎo)，全程監(jiān)督的施工造價管理，對中標(biāo)單位的施工組織設(shè)計方案進行審查，對可能造成項目成本增加的情況提出應(yīng)對措施。對施工過程中涉及造價調(diào)整的設(shè)計/工程（含材料）變更、經(jīng)濟簽證、價格核定，作好監(jiān)測跟蹤，及時反饋，制定控制方案，同時編制動態(tài)成本報表數(shù)據(jù)、建安成本執(zhí)行情況報告及工程成本超支預(yù)警報告。

1、核實、調(diào)整和分類統(tǒng)計工程量清單

為了動態(tài)管理工程造價，做到心中有數(shù)，在項目中開展核實、調(diào)整和分類統(tǒng)計工程量清單工作，在施工合同簽訂之后對中標(biāo)人的工程量清單進行核實調(diào)整，修正投標(biāo)時候的錯誤和筆錄，在招標(biāo)文件中加入限制不平衡報價的條款，譬如招標(biāo)人若發(fā)現(xiàn)投標(biāo)人的投標(biāo)單價與按定額計算的單價相比大于30%的時候，業(yè)主有權(quán)按定額調(diào)整綜合單價；而分類統(tǒng)計工程量的目的是掌握各單項工程各分部分項的工程量組成，以便于編制產(chǎn)值計劃和提高審核進度款的效率。

2、編制產(chǎn)值計劃、審核月進度款、動態(tài)成本報表

3、主要材料和設(shè)備認質(zhì)、認價核定

（1）對材料設(shè)備價格及時進行調(diào)研，如遇可調(diào)材料價格上下浮動超過合同約定幅度時，及時提出書面分析報告，制定相應(yīng)對策。

（2）在收到施工單位關(guān)于材料和設(shè)備認質(zhì)、認價核定書面要求后，監(jiān)理（項目部）及時確認質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求后，根據(jù)合同約定的方法，及時進行價格招標(biāo)或詢價，根據(jù)其詢價結(jié)果，對其進行核價：確定價格、品牌、材質(zhì)、參數(shù)等。

（3）在變更某項材料、設(shè)備時，通過市場調(diào)研和經(jīng)濟指標(biāo)分析，可能引起的造價增加或減少時，應(yīng)對其進行成本控制。

4、現(xiàn)場收量

對現(xiàn)場土石方工程、隱蔽工程、簽證中不能按圖計量部分，及其他需要現(xiàn)場收量確定工程量的項目，進行現(xiàn)場測量收方。在收到施工單位整理后的收方成果文件，及時完成收方成果審核和資料整理工作，如有整改要求，及時要求其整改后重新收量。因單項簽證涉及造價金額預(yù)期超過合同總價1%時，及時提出造價分析報告并報審，根據(jù)報審最終意見在簽證單上簽署明確核價意見。

5、技術(shù)、設(shè)計變更審核：因單項技術(shù)、設(shè)計變更引起造價上調(diào)預(yù)期超過20萬元的，提出造價變更分析報告，報總經(jīng)理審批。

6、索賠

（1）擬定引發(fā)索賠的控制點，如工期延誤等，全程實施監(jiān)控和預(yù)警，如發(fā)現(xiàn)符合合同索賠條件的情況出現(xiàn)，及時通知監(jiān)理（項目部），并擬定索賠方案意見，報領(lǐng)導(dǎo)審批同意后，正式提出索賠。

（2）擬定施工方可能提出索賠的問題，如為我方可以預(yù)期的因素（譬如重大設(shè)計變更等，但不包括進度款到帳時間等我方不能預(yù)測的因素），全程實施監(jiān)控和預(yù)警，如發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)施工方索賠的情況，及時通知監(jiān)理（項目部），并收集反索賠資料，擬定反索賠預(yù)案，施工單位正式提出索賠后，按合同約定的程序，及時處理索賠事宜，并將過程和結(jié)果報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

四、結(jié)算審核階段

工程完工后，在規(guī)定時間內(nèi)完成結(jié)算資料的審核，提交：工程結(jié)算總價及其明細結(jié)算報告、各分項工程結(jié)算書、全過程的造價控制及分析評估報告等專業(yè)審核結(jié)算報告。

1、結(jié)算資料的審查

（1）首先在工程計劃竣工工期兩個月之前，下發(fā)經(jīng)審定《工程結(jié)算所需資料清單和資料質(zhì)量要求》到施工單位，要求施工單位按要求及時完整的報送結(jié)算資料，并明示時間責(zé)任。

（2）工程竣工驗收結(jié)束，在收到施工單位遞交的結(jié)算資料后，按規(guī)定對資料的完整性進行審查。完成對結(jié)算資料的審查后，提出審核整改意見，或接受資料開始辦理結(jié)算。但過程中施工單位因任何理由單方提出增加資料的要求將不被接受。

2、竣工結(jié)算的審查

（1）工程竣工驗收結(jié)束，在對結(jié)算資料的完整性審查后，按合同的規(guī)定時限完成對竣工結(jié)算的審查。

（2）審核方法為全面審核法，包括所有實物工程量的審核，材料單價的審核等，審核依據(jù)嚴(yán)格按施工合同及相關(guān)文件的要求執(zhí)行。

篇(3)

管理的最終目的和最終體現(xiàn)是增加效益，而在我們管理和成本控制過程中應(yīng)該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說，也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手更多的成本優(yōu)勢。因此創(chuàng)新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨到的降低成本、提高效率的方案。

當(dāng)前社會各行業(yè)各企業(yè)的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營理念經(jīng)營思路的較量，不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠保持活力。

根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至比他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。AA行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應(yīng)商圈子很小，攤到每件部件可用供貨商資源并不多。AA制造商都用著很多同樣的供應(yīng)商。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能規(guī)范他們的內(nèi)部管理，甚至幫助他們規(guī)范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結(jié)果應(yīng)該通過雙方友好協(xié)商讓供應(yīng)商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補償要求。供應(yīng)商管理的目的不是發(fā)現(xiàn)他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預(yù)防出現(xiàn)錯誤。

篇(4)

沃爾特·迪士尼公司已經(jīng)獲得了皮克斯計算機動畫制作系統(tǒng)的使用授權(quán)，并由此成為皮克斯公司計算機的最大用戶。有一天，迪士尼電影部的負責(zé)人杰弗里·卡曾伯格邀請喬布斯到伯班克的工作室觀看制作技術(shù)。當(dāng)?shù)鲜磕岬囊恍腥伺阃瑓⒂^時，喬布斯突然轉(zhuǎn)身問卡曾伯格，“迪士尼對皮克斯?jié)M意嗎？”卡曾伯格興高采烈地說滿意。接著喬布斯又問，“那你認為我們皮克斯對迪士尼滿意嗎？”卡曾伯格說他覺得應(yīng)該滿意吧。“錯，我們不滿意。”喬布斯說，“我們想跟你們合作一部電影，那樣我們才會滿意。”

卡曾伯格很愿意。他很欣賞約翰·拉塞特制作的動畫短片，也曾經(jīng)想誘惑他回迪士尼，但沒有成功。于是，卡曾伯格邀請皮克斯團隊來討論合拍電影。卡特穆爾、喬布斯和拉塞特在會議室一落座，卡曾伯格就看著拉塞特，開門見山地說：“約翰，既然你不愿意來為我工作，我們就用這樣的方式來合作吧。”

不僅迪士尼公司跟皮克斯彼此之間有一些共同點，卡曾伯格跟喬布斯也是如此。兩人都善于施展魅力，當(dāng)興之所至或情緒高漲時也都富有攻擊性（甚至更糟）。即將離開皮克斯的阿爾維·雷·史密斯當(dāng)時也參加了這次會議。“卡曾伯格跟喬布斯的相像給我留下了深刻印象，”他回憶說，“都是具有驚人口才的暴君。”卡曾伯格對此自鳴得意。“所有人都認為我是個暴君，”他告訴皮克斯團隊，“我也確實是個暴君。但我通常是正確的。”可以想象，喬布斯也會這么說。

兩位同樣瘦削的公司首腦劍拔弩張、針鋒相對，這給拉塞特留下了極為深刻的印象。“單單看著史蒂夫和杰弗里那個架勢，我就佩服得五體投地，”他回憶說，“那就像一場擊劍比賽，他們都是高手。”但在當(dāng)時，卡曾伯格拿的是重劍，而喬布斯拿的只是把花劍。當(dāng)時皮克斯瀕臨破產(chǎn)，遠遠比迪士尼更需要這次合作。另外，迪士尼資金雄厚，可以負擔(dān)整個項目，而皮克斯不能。1991年5月達成的協(xié)議是，迪士尼將完全擁有影片及其角色的版權(quán)，給皮克斯大約12.5%的票房分成，迪士尼控制創(chuàng)作權(quán)，可以在任何時候以很少的違約金為代價停掉這部影片，有權(quán)利（而無義務(wù)）制作皮克斯接下來的兩部電影，也有權(quán)（不一定跟皮克斯一起）用該影片的角色制作續(xù)集。

約翰·拉塞特的創(chuàng)意稱為“玩具總動員”，靈感來自他和喬布斯共有的一個信念：產(chǎn)品是有靈魂的，是為了一個使命才被生產(chǎn)出來的。如果一個物體是有情感的，它的情感應(yīng)該是基于它想實現(xiàn)自己價值的渴望。例如，杯子的使命是盛水；如果它有情感，它會在滿的時候高興，空的時候悲哀。計算機屏幕的使命是跟人互動。獨輪車的使命是在馬戲團被人騎行。而玩具，它們的使命就是供孩子們玩耍，因此它們的恐懼就是被拋棄或被新的玩具取代。所以，一個最受喜愛的舊玩具和一個閃閃發(fā)亮的新玩具搭檔出演的兄弟電影，是極富戲劇效果的，尤其是所有活動都圍繞著一些跟主人分開的玩具所展開。

經(jīng)過反復(fù)討論，兩個主角的名字最終定為“巴斯光年”和“胡迪”。每隔兩周，拉塞特和他的團隊就會把最新的腳本或片段給迪士尼的合作伙伴看。在早期試鏡時，皮克斯制作的動畫顯示了驚人的技術(shù)水平。但是，要讓迪士尼對情節(jié)方面滿意，就難上加難了。每次皮克斯作演示，卡曾伯格都會大部分情節(jié)，大聲道出他的具體評論和意見。旁邊總有一群手捧記事本的隨從，確保卡曾伯格說的每個建議和奇思怪想都能得到后續(xù)落實。

卡曾伯格著力推動的一點，是要讓兩個主角的個性更尖銳。他說，雖然這是部叫“玩具總動員”的動畫電影，但是它不應(yīng)該只以兒童為目標(biāo)觀眾。“一開始它沒有情節(jié)，沒有真正的故事，沒有矛盾沖突，”卡曾伯格回憶說，“故事沒有真正的驅(qū)動力。”他一直強調(diào)他所說的“尖銳”，這意味著胡迪這個角色要更有嫉妒心、更尖刻，挑釁巴斯這個游戲箱里新來的入侵者。“這是個玩具吃玩具的世界。”一處情節(jié)中，胡迪把巴斯推出窗外后說。經(jīng)過卡曾伯格和其他迪士尼負責(zé)人的多輪修改，胡迪幾乎被去掉了所有的魅力。正如給胡迪配音的湯姆·漢克斯有一次感嘆的，“這家伙實在太討厭了！”

1993年11月，拉塞特和他的皮克斯團隊做好了電影的前半部分，到伯班克給卡曾伯格和其他迪士尼管理層看。動畫長片部門的總監(jiān)彼得·施奈德從未喜歡過卡曾伯格讓外人為迪士尼做動畫的想法，他當(dāng)場宣布這個電影簡直一團糟，命令停止制作。卡曾伯格也同意了。“為什么會這么糟糕呢？”他問同事湯姆·舒馬赫。“因為這已經(jīng)不再是他們的電影了。”舒馬赫直言不諱地說。他后來解釋說，“他們遵從了杰弗里·卡曾伯格的所有修改意見，這個項目也被完全帶走樣了。”

拉塞特意識到舒馬赫說得沒錯。“我坐在那兒，屏幕上放映的東西令我感覺很尷尬，”他回憶說，“那個故事里充斥著一群我見過的最不開心、最尖刻的角色。”他請迪士尼給他一次機會，回皮克斯去返工。

喬布斯跟埃德·卡特穆爾承擔(dān)了該片聯(lián)合執(zhí)行制片人的角色，但他自己沒有過多參與創(chuàng)作過程。考慮到他那么有控制欲，尤其是在審美和設(shè)計方面，在這件事上他的自我克制顯示了他對拉塞特和皮克斯其他藝術(shù)家的尊重——也顯示了拉塞特和卡特穆爾讓喬布斯保持距離的能力。但是喬布斯還是幫忙協(xié)調(diào)跟迪士尼的關(guān)系，皮克斯團隊也對此很感激。當(dāng)卡曾伯格和施奈德叫停《玩具總動員》的制作后，喬布斯用個人資金支持工作繼續(xù)進行。他也站在拉塞特他們一邊反對卡曾伯格。“他把《玩具總動員》都搞亂了，”喬布斯后來說，“他想把胡迪寫成一個壞人，當(dāng)他叫停這個項目時，我們就把他踢了出去，我們說，‘這不是我們想要的’，然后按照我們一直希望的去做。”

3個月之后，皮克斯團隊拿出了一個新版本。胡迪的形象從統(tǒng)領(lǐng)安迪其他玩具的暴君式老板，轉(zhuǎn)變成了他們的英明領(lǐng)導(dǎo)者。他在巴斯光年到來后表現(xiàn)出的嫉妒被描繪得更值得同情，配樂用了蘭迪·紐曼的歌《奇怪的事》。胡迪把巴斯推出窗外的那一幕，被改寫成是胡迪發(fā)起的一個小把戲引起的一場意外，其中還出現(xiàn)了頑皮跳跳燈（向拉塞特的第一部獲獎動畫短片致敬）。卡曾伯格和迪士尼公司通過了這個新版本，1994年2月，電影恢復(fù)制作。

卡曾伯格對喬布斯的成本控制意識印象深刻。“即使是在早期的預(yù)算過程中，史蒂夫?qū)Τ杀径挤浅ｊP(guān)注，希望盡量可以低成本高效率。”他說。但是迪士尼批準(zhǔn)的1700萬美元的預(yù)算后來不夠用了，尤其是在卡曾伯格迫使他們把胡迪的個性銳化以后，必須要作很多重大改動。所以喬布斯申請更多經(jīng)費來完成這部電影。“聽著，我們是說好了的。”卡曾伯格對他說，“我們把運營控制權(quán)給了你，你也同意了我們提出的資金規(guī)模。”喬布斯大發(fā)雷霆。他給卡曾伯格打電話或干脆飛去找他，用卡曾伯格的話說，“只有喬布斯能那么瘋狂地沒完沒了。”喬布斯堅持說，迪士尼應(yīng)該對成本超出預(yù)算負責(zé)，是卡曾伯格把最初的構(gòu)思攪得一團糟，因此才需要做額外的返工。“等一等！”卡曾伯格反擊道，“我們是在幫你。你得益于我們那么富有創(chuàng)造性的幫助，而你現(xiàn)在卻要讓我們因此付錢給你。”兩個控制狂互不相讓，爭論到底誰幫了誰的忙。

埃德·卡特穆爾比喬布斯要圓滑得多，他能夠解決問題。“我對杰弗里的看法比其他一些做這部電影的同事要正面得多。”他說。但是這件事確實促使喬布斯開始策劃如何在未來對迪士尼有更大的影響力。他不想僅僅做個承包商。他喜歡控制局面。這意味著皮克斯未來必須把自己的資金帶進項目，并且跟迪士尼重新談判。

隨著電影制作的進展，喬布斯越來越為之興奮。他跟很多公司談過出售皮克斯——從賀曼賀卡到微軟——但是看到胡迪和巴斯的誕生，他意識到他可能即將改變電影業(yè)。當(dāng)電影一幕幕完成后，他會反復(fù)觀看，并邀請朋友到他家分享他的新愛好。“我都沒法兒跟你說我在《玩具總動員》出品前總共看了多少個版本，”拉里·埃利森說，“到最后，這就變成了一種折磨。我要去他家看最新的那10%改進的內(nèi)容。史蒂夫執(zhí)迷于把一切都做好——無論是情節(jié)還是技術(shù)，任何不完美的東西他都不會滿意。”

1995年1月，迪士尼在曼哈頓中央公園一處帳篷里舉行了電影《風(fēng)中奇緣》的新聞會，喬布斯受邀參加。這次活動進一步加強了他認為對皮克斯的投資會有所回報的想法。在現(xiàn)場，迪士尼CEO邁克爾·艾斯納宣布，《風(fēng)中奇緣》的首映式將在中央公園的大草坪舉行，將采用80英尺高的巨幅屏幕，觀眾將達10萬人。喬布斯本身就是表演大師，知道如何舉辦一場成功的首映式，但即使是他都被這個計劃震驚了。巴斯光年的那句口號——“飛越太空，宇宙無限！”——突然看似值得留意了。

篇(5)

 

電子商務(wù)的誕生和發(fā)展對人們的生活方式和思維方式以及社會的發(fā)展都產(chǎn)生了巨大的影響，項目管理作為企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，從一定意義上來說，其對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用。因此，在企業(yè)電子商務(wù)中制定行之有效的項目管理方案，以促進企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展。

 

一、電子商務(wù)與項目管理

 

(一)什么是電子商務(wù)

 

電子商務(wù)(E-Commerce)是指一種商務(wù)活動，該種商務(wù)活動的活動手段是發(fā)達的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，其中心任務(wù)是進行商品的交換。電子商務(wù)也可以理解為是互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)之間以電子交易的方式進行相關(guān)的服務(wù)活動，讓常規(guī)的商業(yè)活動向更加電子化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化的方向邁進。在網(wǎng)絡(luò)開放的條件下，電子商務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)開展跨地區(qū)、跨國的商業(yè)貿(mào)易往來，為消費者提供了更加便捷的活動。電子商務(wù)通常分為B2C(Business to Customer)、C2C(Customer to Customer)、B2B(Business to Business)等。從技術(shù)層面來看，電子商務(wù)是一種集合體，這種集合體將數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)獲取以及自動捕捉信息等多種技術(shù)有機地整合在一起。具體而言，數(shù)據(jù)交換是指電子郵件、文件傳輸?shù)韧ㄟ^網(wǎng)絡(luò)進行信息和數(shù)據(jù)的傳輸與交換的方式;數(shù)據(jù)獲取是指通過公共網(wǎng)絡(luò)平臺與電子公告牌等方式獲得數(shù)據(jù)和信息的方式;自動捕捉信息是指以二維碼、條形碼掃描等方式獲取信息和數(shù)據(jù)的方式。從電子商務(wù)所涵蓋和涉及的范圍來看，電子商務(wù)所指的交易活動方式是通過互聯(lián)網(wǎng)或其他的電子商務(wù)平臺進行交易，而不是交易雙方面對面進行交易。

 

(二)什么是項目管理

 

項目管理是一種計劃管理方法，從誕生初期就受到人們的廣泛關(guān)注，世界各國紛紛采用項目管理進行設(shè)計和生產(chǎn)活動，縮短了所需的時間和周期，大大提高了其生產(chǎn)和設(shè)計的效率。早在20世紀(jì)60年代，項目管理的方法就已被應(yīng)用于各行各業(yè)，其發(fā)展和普及的效率更是逐年攀升。時至今日，項目管理技術(shù)的發(fā)展仍不負眾望，應(yīng)用范圍也在不斷地擴展，在更多的領(lǐng)域發(fā)揮其重要的、不可或缺的作用。

 

1.項目。項目，這是一種極具外延意義的詞匯，小到企業(yè)組織座談會、研發(fā)和推廣一個新產(chǎn)品，大到建設(shè)一個國家級、國際級的工程，如鳥巢體育館、廣州新電視塔等，都可以稱之為項目。但在這個大范圍、外延意義大的詞匯下，還有諸多的小項目，正是這些小項目為企業(yè)在大環(huán)境下的發(fā)展提供了更多的契機，也為企業(yè)達成發(fā)展目標(biāo)提供了重要的推動作用。項目的大小不會影響構(gòu)成項目本身的重要要素，通常情況下，項目的要素包括以下幾方面：第一，項目的中心服務(wù)和產(chǎn)品，這是項目開展的具體結(jié)果;第二，項目開始和結(jié)束的具體時間、項目的周期，這屬于項目的階段與項目的發(fā)展過程;第三，項目中所涉及到的一切資金、設(shè)備和材料所花費的費用以及人員的開支和花銷，這涵蓋在項目的既定預(yù)算中。

 

2.項目管理。項目管理是一種管理活動，這種管理活動的開展是在具體的確定的時間范圍內(nèi)的，通過既定的組織，并運用多種知識、技能和方法，為完成一個既定的目標(biāo)展開各種形式的活動，而這些活動的開展需要有組織、有計劃的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)進行控制和規(guī)劃，將各種可利用的既定、有限資源充分利用起來，為開展項目所用。從國際的角度來看，現(xiàn)階段較為常用的項目管理體系主要有兩個：以歐洲為首的國際項目管理協(xié)會和以美國為首的項目管理體系。這兩大體系經(jīng)過長時間的發(fā)展，發(fā)展經(jīng)驗較為豐富，在多數(shù)發(fā)達國家與部分發(fā)展中國家的企業(yè)項目管理中已占據(jù)了極其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。這兩大管理體系均涵蓋了以下幾個領(lǐng)域：對項目的范圍進行管理，對項目的時間和成本進行管理，對項目質(zhì)量進行管理，對項目負責(zé)的人力資源進行管理，對項目的風(fēng)險、設(shè)備的采購、人員間的溝通以及綜合方面進行管理，這也是項目管理的基本過程。但對于一些中小型企業(yè)來說，用到項目管理體系的全部領(lǐng)域較為困難，這是因為中小型企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較為狹窄，涉及到人力資源管理與設(shè)備采購管理方面的較多，但其他領(lǐng)域涉及的較少。而對于一些大型企業(yè)來說，上述領(lǐng)域都能有所涉及，但并不是全面涉及，還是會有所側(cè)重。

 

3.電子商務(wù)的項目管理。電子商務(wù)的項目管理不僅具備項目管理的普遍性，其自身還具有特殊性。電子商務(wù)的項目管理與傳統(tǒng)的項目管理相比具有以下幾方面特點：第一，傳統(tǒng)項目管理的管理目標(biāo)是一成不變的，工作范圍也是固定的;而電子商務(wù)管理的項目目標(biāo)是可改變的、可移動的，其涵蓋的范圍會隨著市場的變動以及業(yè)務(wù)的開展情況進行實時的調(diào)整和變動。第二，傳統(tǒng)項目的生命周期在一年左右，而電子商務(wù)的實效性較強，電子商務(wù)項目管理更要有靈活性和極強的適應(yīng)能力。第三，傳統(tǒng)項目中的領(lǐng)導(dǎo)者和負責(zé)人擔(dān)當(dāng)?shù)氖潜O(jiān)管人的角色，而在電子商務(wù)項目管理中，常會出現(xiàn)意外的危機和問題，需要隨時解決和處理。

 

二、企業(yè)電子商務(wù)中的項目管理方案

 

(一)控制項目成本和進度

 

1.控制項目的成本。項目管理中的一大重要內(nèi)容就是控制項目的成本，成本問題貫穿在項目的萌芽到最終的結(jié)束階段，在任何時候都要將成本問題放在首要的位置進行考慮。項目組織要在保證各種條件不斷變化的條件下，仍能夠按照預(yù)先的計劃繼續(xù)執(zhí)行計劃。此外，還需要相關(guān)的項目組織人員在項目的實施過程中，對項目進行產(chǎn)生的實際成本與預(yù)算成本進行對比和衡量，通過對比，將實施成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。如果出現(xiàn)在實際實施時產(chǎn)生的成本超過預(yù)計成本的情況，則需要項目管理層對項目再次做出評估，根據(jù)評估的結(jié)果決定是否需要追加預(yù)算。

 

2.控制項目的進度。對電子商務(wù)項目的進度實施控制是保障項目質(zhì)量的前提和基礎(chǔ)。控制項目進度的依據(jù)主要有以下幾點：第一，以項目進展報告為依據(jù)，項目進展報告是對項目的進展情況進行詳細報告和展示的正式文件，可作為強有力的依據(jù)。第二，以項目變更請求為依據(jù)，項目變更請求的提出是以項目的進展情況為主要依托的，對于整個項目來說，起到直接或間接的作用，也是計劃之內(nèi)的。此外，控制項目進度的方法也不是單一的，是多元化的，具體有以下幾種：第一，對進步變更情況進行系統(tǒng)化的控制;第二，對項目進度偏差進行的分析，估算出偏差的大約值;第三，根據(jù)項目的具體實施情況，對項目計劃進行修訂;第四，通過多種軟件對項目進行實時的管理，實現(xiàn)更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。

 

(二)加強電子商務(wù)項目策劃

 

加強對電子商務(wù)項目策劃的目的主要有以下幾點：第一，對實施項目的實際價值進行評估，明確項目開展和進行的效果影響;第二，對實施項目的實施目標(biāo)進行定義，明確項目的發(fā)展方向;第三，保障項目工作人員對該項目的實施目標(biāo)認同，增強參與項目人員的核心凝聚力。具體的實施方案可從以下三個角度進行：首先，找到真正的客戶，客戶是電子商務(wù)活動中的重要組成部分，只有擁有良好的客戶群體，該項目才能在實施式有市場。項目管理者在項目完成之后，要了解客戶群體的特征以及客戶群體的實際需求，并有針對性地開展市場推廣。其次，對項目與客戶之間的聯(lián)系進行分析，只有將項目與客戶之間的內(nèi)在聯(lián)系分析出來，才能了解客戶對項目的想法，并根據(jù)客戶的需求設(shè)計項目內(nèi)容，為企業(yè)帶來更大、更多的經(jīng)濟效益。最后，將多方資源進行有效的整合，企業(yè)在電子商務(wù)項目管理中不僅要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的有效資源，還要與外部資源結(jié)合起來，將專家或?qū)W者的研究結(jié)果或相關(guān)論述利用起來，吸收和聽取有益的建議和意見。

 

(三)加強項目的計劃和變化管理

 

1.加強計劃管理。計劃是項目管理有效的前提，具體包括以下兩方面內(nèi)容：第一，計劃方法要科學(xué)有效，這就要求企業(yè)項目管理的相關(guān)人員要從以往的成功案例中分析和總結(jié)成功的關(guān)鍵，并將這些經(jīng)驗與自身實際相結(jié)合，加強項目的計劃性。第二，嚴(yán)格遵循項目程序，在計劃的每個過程中要嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，如項目評估階段，企業(yè)要嚴(yán)格按照相關(guān)制度進行執(zhí)行。

 

2.加強變化管理。加強項目變化管理，主要體現(xiàn)在以下兩方面：第一，加強市場監(jiān)控。任何項目從啟動到投入市場的過程中都是處于不斷變化的過程中，只有加強市場監(jiān)控才能確保其與市場的發(fā)展行情相符合，才能為企業(yè)電子商務(wù)的項目管理提供多方面的發(fā)展機遇，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第二，加強進度控制管理，如上文所述。

 

三、總結(jié)

 

綜上所述，電子商務(wù)是網(wǎng)絡(luò)信息時代下的必然產(chǎn)物，不僅在社會的發(fā)展中具有舉足輕重的作用，還對人民群眾的日常生活產(chǎn)生了較大的影響。為保障企業(yè)電子商務(wù)中的項目管理能夠取得較為良好的效果，就必須控制項目成本和進度、加強項目策劃、計劃和變化管理，從而保障電子商務(wù)在企業(yè)中的正常運轉(zhuǎn)，促進企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

篇(6)

關(guān)鍵詞：建筑工程； 工程項目管理； 系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)； 創(chuàng)新

中圖分類號：TU711

文獻標(biāo)識碼：B

文章編號：1008-0422(2008)05-0141-03

1工程項目管理的系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)涵義

施工項目管理是企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學(xué)技術(shù)，對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理；不同的項目管理階段，不同的項目管理方法，其任務(wù)、內(nèi)容、目標(biāo)各有側(cè)重。比如，業(yè)主方關(guān)心投資問題，施工方則更關(guān)心成本問題；業(yè)主方關(guān)心質(zhì)量問題，施工方則還要關(guān)心安全問題。系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)認為，如果用G表示產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)，則有G=（A，f），其中：A=

為不同產(chǎn)業(yè)Ai組成的集合，f為定義在A上的各種關(guān)系；按照系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的觀點，現(xiàn)場工程管理是由“A――硬部”和“f――軟部”組成的一個有機系統(tǒng)。這樣，施工企業(yè)現(xiàn)場工程管理系統(tǒng)可以定義為：現(xiàn)場工程管理系統(tǒng)（ ，

）

現(xiàn)場工程管理的創(chuàng)新，是多種復(fù)雜的創(chuàng)造性活動。所謂“創(chuàng)新”就是“創(chuàng)造和革新”，是新觀念、新構(gòu)想的形成和運用；而不斷創(chuàng)新的過程就是企業(yè)創(chuàng)新能力培養(yǎng)的過程，即核心競爭力的培養(yǎng)。按照系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)方法，就“A――硬部”而言，可以考慮在范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理等專業(yè)管理方面下功夫；就“f――軟部”而言，要搞清各專業(yè)之間的關(guān)系，開展業(yè)務(wù)流程再造，即從技術(shù)和組織管理方面的實現(xiàn)創(chuàng)新。

我們引入系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)方法研究現(xiàn)場工程管理創(chuàng)新問題，有利于搞清每一個知識領(lǐng)域、每一個專業(yè)范圍的工作，及其需要改進的方面。如優(yōu)化施工現(xiàn)場管理問題，通過系統(tǒng)分析，不難得出以施工班組管理為重點的結(jié)論。本文針對目前建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)場工程管理活動中需要改進的諸多問題，提出了從現(xiàn)場工程管理信息集成化建設(shè)、施工現(xiàn)場工程管理和現(xiàn)場工程管理“品牌”文化建設(shè)等方面著手，改進建筑企業(yè)工程管理，以有效地培育企業(yè)核心競爭力，整體推進建設(shè)領(lǐng)域各參與方更好地應(yīng)對未來國際工程管理的新挑戰(zhàn)。

2工程計劃管理及信息集成化建設(shè)

隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的以物質(zhì)為中心的生產(chǎn)方式正在向以信息為中心的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)為企業(yè)管理上的信息化。所謂“信息化”就是以人為主體，應(yīng)用計算機硬件、軟件和通信技術(shù)搭建網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)信息系統(tǒng)（IS）進行規(guī)劃、開發(fā)、建造、運行和管理，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的采集、傳輸、存儲和分析的電子化及生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的程序化；是支持企業(yè)高層決策、中層決策、中層控制、基層運作的集成化的人-機系統(tǒng)。如果把信息技術(shù)與企業(yè)管理有機地結(jié)合起來，就構(gòu)成管理信息系統(tǒng)（MIS）。它包括各種信息系統(tǒng)模式，如事務(wù)處理系統(tǒng)（TPS）、辦公自動化系統(tǒng)（OAS）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）等等（見圖1）。建設(shè)公司的工程管理信息集成化建設(shè)，就是要規(guī)劃并構(gòu)建公司的工程管理信息系統(tǒng)，以進一步規(guī)范公司工程管理流程，提高項目管理工作效率，不斷追求目標(biāo)管理工作質(zhì)量。

2.1工程管理信息系統(tǒng)（PMIS）是以計算機為手段，突出運用信息系統(tǒng)的方法，對項目管理的各類信息進行收集、傳遞、處理、存儲、分發(fā)的人-機系統(tǒng)。就施工企業(yè)而言，其開發(fā)和建設(shè)主要涉及以下幾個方面的內(nèi)容。①組織件：即有明確的項目目標(biāo)管理部門，明確的項目管理工作流程，建立項目信息管理制度。②硬件：即計算機設(shè)備，如小型機、微機網(wǎng)絡(luò)、微機等等。③軟件：即操作系統(tǒng)，系統(tǒng)軟件，應(yīng)用軟件。④教育件：即對領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，對項目管理人員的培訓(xùn)，對計算機操作人員的培訓(xùn)。

2.2工程管理主要指工程項目建設(shè)過程管理，包括工程項目管理、工程建設(shè)全過程管理以及工程建設(shè)全過程各參與方的管理。就施工企業(yè)而言，主要指施工項目管理。工程管理信息系統(tǒng)主要通過收集、存儲及分析項目實施過程中的有關(guān)數(shù)據(jù)，輔助工程項目的管理人員和決策者規(guī)劃決策和監(jiān)督、檢查，其核心是對項目目標(biāo)實施有效控制，即對進度、成本、質(zhì)量及合同目標(biāo)的規(guī)劃和控制。就施工企業(yè)而言，工程管理信息系統(tǒng)的基本功能主要包括進度控制、成本控制、質(zhì)量控制及合同管理四個子系統(tǒng)（見圖2）。

2.3現(xiàn)場工程管理的主要方法是控制，控制的基礎(chǔ)是信息。以信息作為組織生產(chǎn)的出發(fā)點，以信息指導(dǎo)生產(chǎn)（反映生產(chǎn)過程的變化、調(diào)節(jié)生產(chǎn)節(jié)奏、控制生產(chǎn)過程）。信息管理對于更好地進行現(xiàn)場管理有重要的意義，有效的項目管理應(yīng)更多地依靠信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和維護，并通過現(xiàn)場工程管理信息集成化建設(shè)，整體提升現(xiàn)場工程管理水平。所謂“集成化”就是在信息使用的過程中做到一體化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化。在現(xiàn)場工程管理方面，信息系統(tǒng)集成化應(yīng)建立在系統(tǒng)化和工程化的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)場相關(guān)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、決策決策系統(tǒng)、綜合辦公系統(tǒng)一體化為項目管理系統(tǒng)，并隨著以項目管理軟件為核心作用的項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用而不斷深入。

2.4工程管理信息系統(tǒng)的開發(fā)，是建立地計算機網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)基礎(chǔ)之上的。施工企業(yè)網(wǎng)絡(luò)硬件平臺的搭建可以考慮基于企業(yè)局域網(wǎng)，而工程管理信息系統(tǒng)的開發(fā)方式擬采用成熟的商品化軟件。在實際工作中，無論中標(biāo)的工程是儲運工程、長輸管道工程、油田地面建設(shè)，還是海洋平臺建設(shè)、煉油化工建設(shè)，首先要根據(jù)合同及有關(guān)參數(shù)、文件資料編制項目實施規(guī)劃（過去編制施工組織設(shè)計），其中編制工程計劃是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因為這項工作涉及到范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理多個專業(yè)方面的信息，其中信息內(nèi)容、編碼體系、信息流及內(nèi)部信息管理制度是關(guān)鍵。如我們應(yīng)用國際上通用的軟件和國內(nèi)夢龍計劃軟件編制項目工程計劃，要把以上多個方面的信息都集成進去，這就是現(xiàn)場工程管理信息的集成化過程。目前，工程建設(shè)項目動作規(guī)模越來越大，其風(fēng)險也相對越來越大，怎樣將項目風(fēng)險降到最小，行之有效的方法就是加強現(xiàn)場工程管理信息集成化建設(shè)，通過再定義項目管理與運行控制模式，實現(xiàn)現(xiàn)場工程管理各項業(yè)務(wù)聯(lián)合監(jiān)控，達到實時溝通，加強項目關(guān)系人在項目運行過程中的積極合作，實現(xiàn)項目目標(biāo)的有效控制。

2.5實踐證明，上一個項目管理軟件并不難，運用一個軟件也不難，而以項目管理軟件為核心的項目管理系統(tǒng)的建設(shè)是非常難的。因為它是一項系統(tǒng)工程，不僅僅是涉及多方面的事，重要的是涉及多個專業(yè)和多方面的人員。人的知識水平、認知能力差別非常大，歷史的工作流程和文化慣性常常表現(xiàn)為一種難于調(diào)和的障礙。所以，信息化在起步階段很艱難。其中有幾個值得討論的問題，如先有進度安排，還有先有施工方案，企業(yè)勞動定額和國家預(yù)算定額的關(guān)系問題等等。再譬如，對于一個檢修工程――200萬t/年催化裂化裝置，工期30天，我們在方案編制時，就必須服從于進度安排；相反，對于新建工程，進度常常要考慮方案。因為進度安排涉及工程分解結(jié)構(gòu)問題。同時，我們也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的基礎(chǔ)定額常常不能滿足信息化管理的需要。前面提到各部門人員問題，對信息化的認識不夠，思想不一致，培訓(xùn)變得十分重要。因此，項目的各個參與方要堅持以管理技術(shù)和管理基礎(chǔ)為先導(dǎo)，選擇適用的項目管理軟件或系統(tǒng)，堅持實施與培訓(xùn)并重，搞好事前系統(tǒng)性的整體規(guī)劃，加強信息流程管理。

2.6就施工企業(yè)而言，開展項目現(xiàn)場工程管理信息集成化建設(shè)，就是要通過項目工程計劃管理，實現(xiàn)多級動態(tài)計劃管理，多項目的協(xié)同管理；建立各項目、各專業(yè)測評機制（如進度、質(zhì)量、成本），實現(xiàn)各個合同全過程管理，以及財務(wù)業(yè)務(wù)一體化和辦公業(yè)務(wù)一體化管理。總之，要通過實施以信息化平臺為支撐的現(xiàn)場工程管理信息集成化管理，提高管理效率，降低管理成本，減少項目失控的可能性。

3施工現(xiàn)場管理和施工隊伍素質(zhì)建設(shè)管理創(chuàng)新

3.1項目實施規(guī)劃一旦批準(zhǔn)運行，施工現(xiàn)場的管理就變得至關(guān)重要。

現(xiàn)場工程管理就項目管理而言屬于戰(zhàn)術(shù)問題，而就企業(yè)管理而言，又屬于戰(zhàn)略發(fā)展問題。發(fā)展戰(zhàn)略是建筑企業(yè)成功的堅實基礎(chǔ)，但不少企業(yè)常常失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。所謂戰(zhàn)術(shù)失敗，就是施工現(xiàn)場的問題沒有能得到及時、有效的解決，從而使相關(guān)問題層出不窮，并導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失敗。施工現(xiàn)場常見問題：①作業(yè)流程不順暢；②工程實體質(zhì)量控制績效差；③現(xiàn)場施工設(shè)備、機具維護保養(yǎng)不到位，故障多；④異常事故重復(fù)發(fā)生，返工，事故增加，工程成本失控。一般來說，建筑業(yè)企業(yè)管理，尤其是工程管理所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分來源于責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰，部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面因素。為了解決以上問題，避免沖突的發(fā)生，企業(yè)可以考慮從流程分析和改善的角度出發(fā)，不斷改進現(xiàn)場管理。現(xiàn)場管理是通過對施工場地的安排、使用和管理，以及施工隊伍的組織和運行，保證生產(chǎn)的順利進行；同時按照ISO9000體系和HSE體系文件的要求，搞好過程控制，減少事故，減少污染，保護環(huán)境，達到業(yè)主與各有關(guān)方的滿意。

3.2現(xiàn)場文明施工是現(xiàn)場管理的延伸，是體現(xiàn)現(xiàn)場管理水平和品牌文化的關(guān)鍵標(biāo)志，也是企業(yè)核心能力培養(yǎng)的重要內(nèi)容。換言之，施工企業(yè)若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得應(yīng)得份額，就必須按照項目實施規(guī)劃，優(yōu)化現(xiàn)場管理，不斷創(chuàng)新，不斷提高水平。下面筆者以施工隊長或班長的工作為例來進行分析。

第一步：在周計劃里，今天的施工任務(wù)是什么？需要調(diào)動哪些部門、個人和設(shè)備，以及材料和其它資源；涉及到的部門和人的素質(zhì)及狀態(tài)如何，需要誰幫助按時、按量、按既定的方式和地點辦理；然后開始分派任務(wù)，并立即組織開展工作。主要是三個方面：一是“整理”。即明確區(qū)分需要的和不需要的材料、設(shè)備及其它物件，在現(xiàn)場保留需要的，清除不必要的物品，把“空間”騰出來以利于有效的組織生產(chǎn)；二是“整頓”。即對所需材料、設(shè)備及其它物件有條理地定置擺放，使現(xiàn)場所需物品擺放整齊，有標(biāo)示，以便在開始作業(yè)后不用浪費“時間”找東西；三是“清掃”。使生產(chǎn)現(xiàn)場處于無垃圾、無灰塵的整潔狀態(tài)，創(chuàng)造一個干凈、有序的現(xiàn)場。如現(xiàn)場施工機械的設(shè)置應(yīng)當(dāng)按照施工總平面布置圖規(guī)定的位置和線路設(shè)置，不得侵占場地道路。施工設(shè)備進場必須經(jīng)過安全檢查，以檢查合格的方能使用。施工機械操作人員應(yīng)當(dāng)建立機組責(zé)任制，并依照有關(guān)規(guī)定持證上崗，禁止無證人員操作。

第二步：開始完成作業(yè)任務(wù)，并開展組織和協(xié)調(diào)工作。我們在實際工作中常常會碰到“窩工”現(xiàn)象。所以，隊長、班組長要堅持在現(xiàn)場運用目視管理。目視管理就是把現(xiàn)場管理中潛在的問題顯現(xiàn)出來，讓任何人一看就知道異常情形的所在，及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。同時要積極開展“清潔”活動，就是不斷地進行整理、整頓和清掃。這里涉及到場容管理問題，即施工現(xiàn)場，特別是主現(xiàn)場的現(xiàn)場面貌管理問題，包括入口、圍護、場內(nèi)道路、堆場的整齊清潔，也包括辦公室內(nèi)環(huán)境及現(xiàn)場人員的行為。這一方面與項目經(jīng)理部的工作，與企業(yè)綜合管理工作構(gòu)成一個體系，同時也代表著企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面。

第三步：下班前的工作。施工隊長或班長要就以上幾個方面的工作情況（工作進展的情況，人員的工作狀態(tài)，設(shè)備的運轉(zhuǎn)情況）簽署確認表，第二天的工作任務(wù)，記下并布置第二天工作的建議和想法。在進行清理活動時把需要的留下，不需要的拉走。施工隊長若能夠天天都這么做，就是開展了“自律”活動。“自律”就是自覺執(zhí)行現(xiàn)場的規(guī)定和規(guī)則，其目的是提高“人的素質(zhì)”，養(yǎng)成工作規(guī)范、認真的習(xí)慣。

4結(jié)語

我國加入WTO后，對建筑行業(yè)提出新的挑戰(zhàn)，要求建筑業(yè)企業(yè)從觀念和程序方面按國際慣例改進項目施工管理模式，理順關(guān)系，提高效率，以項目的集約經(jīng)營確保企業(yè)的競爭實力；同時要加快構(gòu)架適應(yīng)國際競爭的企業(yè)經(jīng)營管理體系，包括國際通行的質(zhì)量管理體系、環(huán)保管理體系及安全管理體系，而這些體系的運行最終都要貫穿于現(xiàn)場工程管理過程之中。

現(xiàn)場工程管理創(chuàng)新活動是工程技術(shù)與管理交叉的復(fù)合性課題。我們關(guān)注工程管理的管理技能的創(chuàng)新，更強調(diào)工程管理的藝術(shù)方面的創(chuàng)新，藝術(shù)性是管理變化創(chuàng)新的靈魂。我們相信，只要建筑業(yè)企業(yè)積極推進現(xiàn)場工程管理信息集成化建設(shè)，不斷改進現(xiàn)場工程管理，就一定能夠在今后10年甚至更短的時間內(nèi)，使我們的企業(yè)面向國際，走向世界。

參考文獻：

[1]劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.

篇(7)

一、項目管理在高校非學(xué)歷繼續(xù)教育中應(yīng)用的必要性

項目管理是指在時間、資金、人力、設(shè)備、材料和能源動力等資源條件約束下，對一個有既定目標(biāo)、質(zhì)量、投資、進度要求的任務(wù)進行計劃和控制的過程。非學(xué)歷繼續(xù)教育活動與項目管理方式有契合點，采用項目管理方式有利于普通高校發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，提升其在非學(xué)歷繼續(xù)教育市場的競爭力。

（一）非學(xué)歷繼續(xù)教育活動本身特點的要求

非學(xué)歷繼續(xù)教育是面向?qū)W校教育之后所有社會成員的教育活動，是終身教育體系的重要組成部分。高校非學(xué)歷繼續(xù)教育的對象是其計劃招生以外的社會成員，教育對象的特殊性使高校開展非學(xué)歷繼續(xù)教育活動必須面對兩個基本問題：其一，教育活動需滿足客戶現(xiàn)實的教育需求。在非學(xué)歷繼續(xù)教育活動中，教育者和受教育者之間是服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系，作為需方的學(xué)生支付學(xué)費為的是購買教育服務(wù)，作為供方的教育工作者向?qū)W生提供的是教育服務(wù)。教育服務(wù)的內(nèi)容和形式需以市場需求為中心，以得到顧客滿意為目標(biāo)，這充分體現(xiàn)了市場導(dǎo)向的特點、客戶第一的要求。其二，教育活動的運行要保障服務(wù)對象效益最大化的實現(xiàn)。非學(xué)歷繼續(xù)教育活動參與者的需求不但多樣，而且具有現(xiàn)實性和實用性的特征。作為出資人或教育的直接參與者學(xué)習(xí)的目的性強，這就要求非學(xué)歷繼續(xù)教育活動的運行要保障受教育者效益最大化的實現(xiàn)。影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素很多，包括教育資源的整合、過程控制、成本控制、教育質(zhì)量等。只有在一個完整系統(tǒng)的控制下，才能保證效益最大化的目標(biāo)實現(xiàn)。

項目管理具有很強的客戶導(dǎo)向性，是一種有利于資源整合和控制的系統(tǒng)化的管理方式。任何一項非學(xué)歷繼續(xù)教育活動，都是以“項目”形式存在的，具有短期性的特點，目標(biāo)、任務(wù)明確，有完整、獨立的運行過程。項目管理方式可以滿足非學(xué)歷繼續(xù)教育活動追求效益最大化目標(biāo)實現(xiàn)的要求。

（二）可以提高非學(xué)歷繼續(xù)教育的資源整合能。力

普通高校內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)直線職能制的管理特點。職能式的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部分工明確，工作職責(zé)清晰，對完成重復(fù)性高、專業(yè)性高的工作內(nèi)容具有高效率的優(yōu)勢。普通高校內(nèi)部主體管理結(jié)構(gòu)正是這樣的，沿著組織結(jié)構(gòu)縱向向下，設(shè)有職能處室、專業(yè)學(xué)院、教學(xué)系等。按照不同學(xué)科專業(yè)，學(xué)校將各種資源進行分配和集結(jié)，形成專業(yè)特色突出的學(xué)院、系，來承擔(dān)不同專業(yè)人才培養(yǎng)的任務(wù)。

非學(xué)歷繼續(xù)教育以市場需求為導(dǎo)向，按照客戶需要設(shè)計教育服務(wù)的內(nèi)容，往往跨越了學(xué)科專業(yè)的界限，超越了知識傳授的層次，更傾向于綜合能力、素質(zhì)的培養(yǎng)。綜合素質(zhì)、能力的培養(yǎng)需要多學(xué)科、多專業(yè)集成課程包。課程包是跨越學(xué)科專業(yè)界限整合資源的結(jié)果，體現(xiàn)了非學(xué)歷繼續(xù)教育面向市場需求整合資源的特點。在高校職能式的組織結(jié)構(gòu)下，采用項目管理方法來整合非學(xué)歷繼續(xù)教育所需資源，可以克服面對靈活的市場需求，職能式組織結(jié)構(gòu)固有的敏感度低、反應(yīng)遲緩、資源整合能力低的弊端。以“項目”的形式，針對客戶需要確定明確的教學(xué)目標(biāo)、任務(wù)及檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)明確的教學(xué)目標(biāo)、任務(wù)，整合高校優(yōu)勢資源，建立人才培養(yǎng)平臺。

二、項目管理的基本理論

從運作的角度看，項目就是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，有效地利用資源，為實現(xiàn)一個特定目標(biāo)所做的努力。項目是一次性的漸進過程，一個項目的生命周期可以大致歸納為四個階段，即明確項目目標(biāo)、制訂詳細的項目計劃、落實執(zhí)行項目方案、完成并評估。項目運作的成功需要有效把握三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（一）定義項目目標(biāo)。定義項目目標(biāo)是項目管理的起點，清晰、明確的項目目標(biāo)在整個項目管理過程中發(fā)揮著重要的作用。首先，定義項目目標(biāo)是細化項目工作范圍的基礎(chǔ)，工作范圍是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)必須完成的所有工作，一般通過定義交付物和交付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍；其次，是項目結(jié)束后，項目評估的依據(jù)；再次，清晰的項目目標(biāo)是項目實施者和參與人彼此間協(xié)調(diào)前進的黏合劑。共同的目標(biāo)可以激勵項目參與者為其實現(xiàn)而一致努力。

定義目標(biāo)需要協(xié)調(diào)項目參與者不同的利益訴求。一個項目的不同參與人有各種不同的需求，這就要求項目管理者對這些不同的需求加以協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧，以取得某種平衡。但在項目的利益相關(guān)者中，客戶利益的實現(xiàn)是第一位的，是項目存在的意義所在。客戶需求是指顧客的目標(biāo)、需要、愿望以及期望，這些需求構(gòu)成了項目目標(biāo)的最初信息來源。通過深入的調(diào)研和分析，摸清項目服務(wù)對象的實際需求，并結(jié)合自身擁有資源的情況和服務(wù)能力，定義項目目標(biāo)。定義項目目標(biāo)時需要注意的是，項目目標(biāo)的表達應(yīng)該能讓客戶清晰地了解到項目對客戶的價值所在，即客戶選擇產(chǎn)品或者服務(wù)，得到收益或增值價值，是在效率上，還是在成本上？這是客戶購買產(chǎn)品或者服務(wù)時永恒不變的想法。

（二）有效的過程控制

定義項目目標(biāo)，分解工作任務(wù)是項目管理的起點。能否實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，關(guān)鍵在于有效的過程控制。項目控制是以項目計劃和標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，定期或不定期地對項目實施的所有環(huán)節(jié)進行調(diào)查、分析、建議和咨詢，發(fā)現(xiàn)項目活動與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，提出切實可行的糾偏方案，供項目管理層決策的過程。為了保證項目監(jiān)控的及時、準(zhǔn)確，監(jiān)控過程需要注意兩個方面：一是監(jiān)控的關(guān)鍵信息是什么；二是何時實施監(jiān)控。

項目監(jiān)控堅持全面的、精確的和實時的原則。建立項目控制循環(huán)系統(tǒng)，是實現(xiàn)監(jiān)控原則的基本途徑。控制循環(huán)是在制訂計劃后，就開始衡量進展，將實際階段與基準(zhǔn)計劃相比較。對任何一個對計劃的偏差都應(yīng)做出及時反應(yīng)。整個循環(huán)過程包括設(shè)立目標(biāo)、衡量進展、比較實際與計劃績效、采取行動并再次進行控制循環(huán)等四個部分。

（三）成功的項目團隊組合

在項目管理過程中，人力資源是其最重要的資源。為了完成項目工作，構(gòu)建一支高效的工作團隊是基本保障。項目團隊是為實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)而協(xié)同工作的一組個體集合，團隊工作就是團隊隊員為實現(xiàn)這一共同目標(biāo)的共同努力。一個優(yōu)秀的項目團隊必須有明確的 項目目標(biāo)體系，良好的項目團隊核心文化建設(shè)，良好的團隊成員管理，項目成員之間有良好的溝通和信任感。

三、實施項目管理方式需注意的幾個問題

任何一種管理方式都根植于具體的管理環(huán)境。高校有自身的傳統(tǒng)和文化，有較為獨特的管理制度和工作機制。項目管理的思想、方法只有和高校的傳統(tǒng)相契合，才能發(fā)揮其現(xiàn)代管理方式的功能。

（一）要與普通高校管理環(huán)境相契合

普通高校的主體是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，也就是一般說的“金字塔”狀。在直線職能制的組織結(jié)構(gòu)下，為了增強對外部市場的適應(yīng)能力，局部事業(yè)采取項目管理的組織機制，需要在組織協(xié)調(diào)、人力配置、人力資源激勵制度等方面做出相應(yīng)的制度安排。一是營造支持性的環(huán)境。對項目負責(zé)人，職能部門的上級領(lǐng)導(dǎo)需給予充分的信任和管理權(quán)限。在決策時，同級相關(guān)職能部門的負責(zé)人應(yīng)當(dāng)積極配合，尊重項目負責(zé)人的意見。二是有效激勵。在高校的制度環(huán)境下，針對教工的激勵措施比較缺乏，效果也不佳。由于非學(xué)歷教育項目是市場化運營的事業(yè)，教工工作積極性影響到組織對市場變化的反應(yīng)能力，因此，建立相應(yīng)的激勵機制顯得十分必要。在高校，特殊的激勵政策往往會引起關(guān)注，甚至?xí)?ldquo;紅眼病”，給從事此項工作的人員造成心理壓力。因此，在已有的制度環(huán)境下，應(yīng)充分認識到從事非學(xué)歷繼續(xù)教育工作人員的勞動不僅是辛苦的付出，而且具有相當(dāng)?shù)闹橇χС觯璩浞肿鹬亍⒄J可他們的勞動價值。在這種認識的基礎(chǔ)上，制定出與高校已有人員激勵措施相適應(yīng)的項目管理人員及其團隊的激勵政策。

（二）非學(xué)歷繼續(xù)教育項目的特色化運營

在非學(xué)歷繼續(xù)教育市場競爭中，特色鮮明是項目運營成功的首要要求。高校開展非學(xué)歷繼續(xù)教育有深厚的學(xué)科背景和師資基礎(chǔ)，這是培訓(xùn)機構(gòu)、行業(yè)培訓(xùn)單位所不具備的優(yōu)勢，因此，高校要在發(fā)揮自身學(xué)科和師資優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，設(shè)計、開發(fā)培訓(xùn)項目。高校的學(xué)科和師資優(yōu)勢，一方面來源于發(fā)展的積淀；另一方面則是整合后的優(yōu)勢。各高校學(xué)科比較優(yōu)勢各不相同，這是長期發(fā)展的結(jié)果。然而，培訓(xùn)需求往往不是單一的，而是多元化的要求，這就需要高校整合多學(xué)科、多專業(yè)的師資，滿足培訓(xùn)需求。分析學(xué)科、專業(yè)優(yōu)勢，形成對自身培訓(xùn)能力的基礎(chǔ)性認識，這是高校形成特色化培訓(xùn)項目的基礎(chǔ)。近年來，教育培訓(xùn)市場最顯著的發(fā)展趨勢，便是名牌培訓(xùn)項目對雜牌培訓(xùn)項目的無情淘汰。在英語培訓(xùn)市場上，新東方以60.6%的關(guān)注度排名第一；在IT培訓(xùn)項目上，北大青鳥是絕對的市場領(lǐng)跑者；在少兒教育方面，金寶貝早教中心則是當(dāng)之無愧的冠軍。特色化發(fā)展使高校非學(xué)歷繼續(xù)教育走上品牌經(jīng)營之路。

在對自身培訓(xùn)優(yōu)勢有所認識的基礎(chǔ)上開發(fā)能夠贏得市場的培訓(xùn)產(chǎn)品，關(guān)鍵在于高校要使自身的學(xué)科、專業(yè)優(yōu)勢與培訓(xùn)服務(wù)消費者的需求緊密聯(lián)系起來，并且提高消費者對自身培訓(xùn)產(chǎn)品的認知度。運用項目管理方式，通過定義項目目標(biāo)不僅可以使培訓(xùn)者清晰自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，更重要的是通過清晰、明確地描述培訓(xùn)產(chǎn)品服務(wù)的背景、優(yōu)勢、目標(biāo)、任務(wù)、內(nèi)容、效果等，讓培訓(xùn)客戶清晰地了解到項目對他們的價值所在，使培訓(xùn)客戶在選擇培訓(xùn)服務(wù)時，明確認知他能得到的收益或增值價值。因此說，通過定義項目目標(biāo)，高校可以清晰地確定自己所提供教育培訓(xùn)項目的特點，這將大大提高高校培訓(xùn)項目在培訓(xùn)市場中的產(chǎn)品區(qū)分度。

（三）建立專業(yè)化的項目工作團隊