企業(yè)運營論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)運營論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

正如其他營銷模式一樣,奧運營銷并非對每個企業(yè)都適用。在奧運營銷史上,有許多像三星、可口可樂這樣的成功經(jīng)典,也不乏得不償失的失敗案例。結(jié)合2008年的奧運營銷案例，對于成長中的中國企業(yè)來說,奧運營銷主要存在幾個方面的問題：

1.企業(yè)贊助奧運會的誤區(qū)

奧運營銷是體育營銷的一部分。對于中國企業(yè)而言，贊助奧運會積極性很高，但準(zhǔn)備不足。我國企業(yè)將要參加奧運會贊助的企業(yè)比例高達93%，而真正參加過體育贊助的企業(yè)僅占62%，仍有38%的企業(yè)不知體育贊助為何物，這說明體育贊助的普及率還不是很高，也說明我國企業(yè)對奧運會贊助具有從眾心理，對于奧運會贊助準(zhǔn)備不足。

對奧運會贊助金額估計不足。對于全球贊助商、合作伙伴、贊助商、供應(yīng)商、許可證計劃的贊助金額都存在不同程度的估計偏差，其偏差的一個明顯趨勢是估計過低。

2.奧運營銷經(jīng)驗明顯不足

與可口可樂、三星、VISA和通用電氣這樣的巨頭企業(yè)的成熟奧運營銷經(jīng)驗相比，中國企業(yè)在奧運營銷方面仍處于探索初期，國內(nèi)企業(yè)明顯缺乏體育營銷的經(jīng)驗。一些企業(yè)在國內(nèi)的大型體育賽事上，拿到贊助商的身份后，只是利用體育場所內(nèi)的幾塊廣告牌或者運動員服裝上的LOGO做做廣告。再說到奧運營銷經(jīng)驗，中國企業(yè)就幾乎無從談起。

3.重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略

任何營銷手段都不是一蹴而就的，奧運營銷也是一場需要“放長線，釣大魚”的營銷戰(zhàn)。奧運會雖然短暫，但是從事前申辦、準(zhǔn)備，到正式舉辦，再到事后奧運效應(yīng)延續(xù)，需要經(jīng)歷很長的階段。企業(yè)不能只顧短期利益而忽視長遠發(fā)展，不能只在奧運期間搞營銷，更要為后奧運營銷鋪路，絕不能一看到前期的投資效果不好而輕言放棄。單憑在奧運期間做幾個廣告、贊助幾個活動是遠遠不夠的，重要的是把品牌往奧運精神上靠，深入挖掘奧運資源。

4.資金規(guī)模的壓力

與跨國企業(yè)相比之下，贊助奧運會對于國內(nèi)企業(yè)來說，首先面臨的是資金問題。在拋出了巨額的贊助費用后，能否保證后期的宣傳推廣費用足夠充裕？據(jù)了解，第六期全球贊助商的準(zhǔn)入門檻已經(jīng)由原來的400萬美元增長到8000萬美元左右?？煽诳蓸肪唧w投資的市場推廣費用則是“贊助費的3倍～5倍”。有人甚至推測其后期推廣費是贊助費的10倍左右。

一些企業(yè)在營銷能力上存在不足，特別是財力上無法與國際企業(yè)抗衡。高回報必然意味著高投入。贊助奧運是一場金錢游戲，只有有實力的贊助商才能真正進入這個領(lǐng)域，體味到奧運營銷帶來的“放大效應(yīng)”。以聯(lián)想加入TOP計劃為例，除了入圍企業(yè)的贊助費之外，后續(xù)的宣傳支出還要投入大約3～5倍的資金。因此，要想真正提升品牌形象，聯(lián)想至少要撥出3億美元的專項經(jīng)費，僅200億港元身家的聯(lián)想，這筆費用對它來講是一筆不小的負擔(dān)。

5.企業(yè)的奧運營銷傳播推廣運動與企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不一致

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的體現(xiàn),而奧運營銷是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的手段,應(yīng)該是品牌整合傳播戰(zhàn)略的一部分,服務(wù)于企業(yè)品牌戰(zhàn)略。中國本土的企業(yè)奧運營銷情況還處于一個相對薄弱的階段。面對投入最高、風(fēng)險最大的奧運營銷，僅僅靠花大錢買到奧運商標(biāo)使用權(quán)是遠遠不夠的。只有融合了公司戰(zhàn)略所要求的方向開展奧運營銷活動，才可以體現(xiàn)奧運營銷的真正價值。

二、奧運營銷的主要對策

我國企業(yè)的體育營銷策略剛剛起步,體育市場還有很多未被開墾的處女地。我國企業(yè)奧運營銷策略也還處于摸索階段,許多問題有待解決。我認為奧運營銷應(yīng)做好如下工作：

1.重視人才

一方面，采取多種途徑，培養(yǎng)高級體育商務(wù)人才；另一方面，積極引進和聘用高水平的國際體育商貿(mào)人才。人是體育市場中最重要的資產(chǎn)，是一切行為的策劃者。一名高素質(zhì)的體育商務(wù)人才具有豐富的商業(yè)知識、良好的商業(yè)動機和很高的商業(yè)才能。這也是一家企業(yè)進行成功的奧運營銷的基礎(chǔ)。

2.“間接法”和“直接法”整合運用

所謂間接法，就是企業(yè)通過向奧委會購買權(quán)力，獲得贊助商資格，享受合同約定的權(quán)利。這種策略是借助賽事和體育明星的魅力來吸引潛在消費者的目光，達到提升企業(yè)形象、拓展目標(biāo)市場、促進產(chǎn)品銷售的目的。直接法，即企業(yè)運用自己的智慧，把奧運的流行元素添加到企業(yè)主營產(chǎn)品中去,開發(fā)出具有體育概念、折射體育形象的系列新產(chǎn)品，從而創(chuàng)造并激發(fā)消費者對企業(yè)主營產(chǎn)品的新需求。

3.著眼未來，克服短視行為

奧運營銷最基本的功用就是成為企業(yè)和消費者改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方借體育運動產(chǎn)生了共同的焦點，奧林匹克文化和品牌文化相融，由此形成共鳴，這和企業(yè)為了博取消費者的好感而采取的主導(dǎo)式營銷大不相同，由此塑造出來的企業(yè)形象自然更加深入人心,從而帶動企業(yè)發(fā)展。如果僅僅依靠一次或者幾次的炒作，是很難將品牌的核心傳播給消費者,并讓消費者接受或認同的。世界很多著名的企業(yè)就是在長期贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。我們應(yīng)該向可口可樂公司、三星公司學(xué)習(xí)。

企業(yè)要充分體現(xiàn)社會責(zé)任感。奧林匹克運動會不同于一般的商業(yè)體育比賽，其本身具有較強的公益性。贊助企業(yè)必須在“義”與“利”之間找到一個平衡點。2008年的北京奧運會有三大主題：分別是“綠色奧運”、“科技奧運”、“人文奧運”，這三個主題給參與奧運營銷的企業(yè)提供了三個基本的企業(yè)傳播導(dǎo)向。以“綠色奧運”主題為例，海爾成為2008奧運會的贊助商以后，圍繞奧運主題,在全國開展“綠色奧運，HOT中國”的奧運營銷傳播行動，全套綠色奧運家電陸續(xù)上市，奧運家電融合了節(jié)能和環(huán)保元素，希望樹立良好的企業(yè)形象。

4.媒體策略，打造強勢品牌

隨著現(xiàn)代傳媒技術(shù)的發(fā)展、傳播媒介的普及，使奧運會成為了具有全球性影響的廣告媒介。同時電視、廣播、報紙和網(wǎng)絡(luò)等各大媒體在奧運會期間也都將成為焦點,也成為各個企業(yè)產(chǎn)品競爭的舞臺。

同時，企業(yè)必須牢記，打造強勢品牌的關(guān)鍵是能否正確、適時地整合所有的品牌信息、在最易與品牌關(guān)系者接觸的時間、地點、方式與他們進行雙向的溝通。

5.締造本土化策略

企業(yè)要進行連續(xù)的品牌打造工作，結(jié)合奧運本身舉辦各種活動，與消費者互動，倡導(dǎo)一種奧運與企業(yè)結(jié)合的文化或精神，并進行廣泛傳播，這樣就可以將奧運文化與國家本身的文化相結(jié)合，使奧運精神與企業(yè)本身的企業(yè)文化結(jié)合起來，提升了企業(yè)在消費者心目中的形象。例如，1988年日本長野冬奧會期間，美國柯達公司締造了一系列的日本本土化的策略活動，最終進入了被日本富士公司壟斷的日本膠卷市場。筆者認為企業(yè)在締造本土化的活動中應(yīng)注意以下幾個方面：

第一，企業(yè)圍繞奧運所進行的商業(yè)推廣應(yīng)與品牌屬性相關(guān)聯(lián)。企業(yè)選擇體育營銷首先要考慮品牌或企業(yè)內(nèi)涵與其是否吻合，即看產(chǎn)品的屬性與運動的連接是否自然流暢。奧運營銷就是讓企業(yè)乘機借勢，挖掘企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)涵與奧運的關(guān)聯(lián)性，讓關(guān)注奧運體育賽事的消費者也關(guān)注到企業(yè)的產(chǎn)品，能否借勢關(guān)鍵是要在情感內(nèi)涵上與消費者達成共識，要有情感聯(lián)系才能產(chǎn)生品牌價值。

第二，奧運營銷傳播應(yīng)有整體性、連貫性、可持續(xù)性。奧運營銷是將品牌核心文化以奧運為平臺進行再次提升與超越，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，要把它作為一項系統(tǒng)工程，進行持之以恒的整合傳播作。奧運傳播要特別注意奧運贊助前期的造勢，中期的同步亮點，后期的效應(yīng)，不能賽事結(jié)束，企業(yè)的傳播活動也結(jié)束。另外，國內(nèi)企業(yè)很少從品牌戰(zhàn)略的高度去思考奧運營銷的問題，奧運營銷在某些企業(yè)思維里不過是一種讓企業(yè)一炮走紅的“短平快”戰(zhàn)術(shù)，是打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。若缺乏整體性、系統(tǒng)性、持久性戰(zhàn)略的指導(dǎo)，體育營銷會成為企業(yè)曇花一現(xiàn)的即興表演。

第三，要客觀地評估自己，量力而行。企業(yè)高額的贊助費用只是拿到開發(fā)奧運市場的入場券，開發(fā)贊助權(quán)的費用則需要更多地投入。企業(yè)應(yīng)該量力而行，沒有客觀的調(diào)查、科學(xué)的規(guī)劃，奧運營銷就只能變成一種燒錢游戲，嚴(yán)重的會使企業(yè)陷入財務(wù)危機。

第四，體育明星做品牌代言要科學(xué)有創(chuàng)新。體育明星代言愈來愈成為企業(yè)體育營銷策略的重要組成部分，它為品牌形象提供鮮活的個性因素。明星代言是一把雙刃劍，運用不當(dāng)，不但浪費大量財力，還會產(chǎn)生很大的消極影響。同時體育明星過于光彩奪目，可能會掩蓋品牌自身的發(fā)展方向，消費者記住了明星，卻沒有記住品牌的核心價值。

參考文獻：

[1]楊慧:奧林匹克營銷與我國企業(yè)的應(yīng)對策略.內(nèi)蒙古體育科技，2006（3）：3～8

[2]黃俐:奧運營銷青啤智慧.市場研究，2007（7）：52～54

[3]雷海艷:企業(yè)奧運營銷探析.集團經(jīng)濟研究,2005(3)

[4]趙蕊楊:金龍魚奧運營銷升級戰(zhàn).新食品.副食，2007（7）：58～59

[5]焦利勤:中國企業(yè)奧運營銷分析.沿海企業(yè)與科技，2007（6）：87～88

篇(2)

關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟；民營企業(yè)；資本運營；產(chǎn)業(yè)整合

市場經(jīng)濟條件下，中國民營企業(yè)在產(chǎn)品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產(chǎn)來提高市場競爭力，已經(jīng)不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，幾乎是所有民營企業(yè)迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模有可能以幾何級數(shù)膨脹，從而實現(xiàn)企業(yè)的超前發(fā)展，奠定其產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和資本市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。因此在中國經(jīng)濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業(yè)試水資本市場，漸漸成為資本經(jīng)營的主體。

德隆這個昔日的新疆的小企業(yè)發(fā)展成為如此龐大的企業(yè)帝國，公司從原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)等領(lǐng)域的多種經(jīng)營模式，形成農(nóng)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)、汽車領(lǐng)配件、旅游以及資本經(jīng)營四大支柱產(chǎn)業(yè)，投資領(lǐng)域擴展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲貨運、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術(shù)等多種行業(yè)。通過企業(yè)兼并和資本擴張，企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，形成多產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重的控股集團公司體制，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度與統(tǒng)分結(jié)合高效管理的集團組織制度，創(chuàng)造了大集團規(guī)模經(jīng)濟的綜合競爭優(yōu)勢。

（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經(jīng)上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續(xù)的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了多元化發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。

（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購。或利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資，置換進現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴股的原因。

（3）其參股金融業(yè)，利用金融機構(gòu)集資的功能，一方面大量集資為其主營業(yè)務(wù)擴大市場規(guī)模及市場份額；另一方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，利用金融優(yōu)勢提高集團業(yè)務(wù)和產(chǎn)品競爭力。

無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。

分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業(yè)傾斜，以致于民營企業(yè)融資難；中國資本市場發(fā)展還不健全、完善，相關(guān)運作規(guī)則還未成體系，致使民營企業(yè)資本運作難以進行；資本運營方面的相關(guān)法律、法規(guī)及配套政策相對滯后，難以解決了出現(xiàn)的新問題；金融、證券等監(jiān)管部門監(jiān)管力度不夠；民營企業(yè)整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔(dān)心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業(yè)的貸款。國家限制幾大過熱行業(yè)，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產(chǎn)和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業(yè)，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現(xiàn)，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。

但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內(nèi)部的原因。首先，德隆系涉足實業(yè)和金融兩個領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，德隆進一步細分，實業(yè)方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；金融方面，則信托、證券、商業(yè)銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產(chǎn)業(yè)之間又相關(guān)系數(shù)甚小，并且還沒有自己的核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合也只是做到了貌合神離，這些導(dǎo)致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經(jīng)濟下，沒有核心產(chǎn)業(yè)遲早將被市場無情的淘汰。

應(yīng)該認識到，企業(yè)發(fā)展到一定程度后想繼續(xù)壯大就要進行資本經(jīng)營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎(chǔ)。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業(yè)家們必須思考的問題。應(yīng)該慎防多元化陷阱和謹(jǐn)慎對待產(chǎn)業(yè)整合。世界經(jīng)濟500強中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營立身安命的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，70年代美國一個大企業(yè)進入的行業(yè)是4.3個，而到了90年代，一個大企業(yè)進入的行業(yè)只有1.2個。一些企業(yè)之所以產(chǎn)生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業(yè)產(chǎn)生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發(fā)展，年產(chǎn)值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業(yè)內(nèi)部對保健品市場的發(fā)展前途產(chǎn)生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結(jié)果集團內(nèi)部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿(mào)等行業(yè)。太陽神不僅在多元化經(jīng)營上顆粒未收，而且錯失了主業(yè)穩(wěn)固建設(shè)的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據(jù)監(jiān)管部門自2002年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權(quán)抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權(quán)收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質(zhì)量把關(guān)松懈，在收購時沒有仔細考慮現(xiàn)金回報的時間安排，在投資節(jié)奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產(chǎn)流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產(chǎn)業(yè)整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風(fēng)險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風(fēng)險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風(fēng)險，這是第二個風(fēng)險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運作為基礎(chǔ)的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，只好依賴銀行，最后的結(jié)果只能是貸款越來越多。一旦產(chǎn)業(yè)整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產(chǎn)業(yè)規(guī)劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。

再者，公司內(nèi)部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，必然會導(dǎo)致決策性失誤。同時，德隆多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與其內(nèi)部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰(zhàn)略夢想，以致于到了后期，德隆的違規(guī)操作與資金緊張之間形成了惡性循環(huán)狀態(tài)，越是資金緊張越違規(guī)操作融資，而越違規(guī)操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。

我們應(yīng)該意識到，市場經(jīng)濟要求資源和要素實現(xiàn)最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。民營企業(yè)的資本運營和產(chǎn)業(yè)整合如何進行，應(yīng)該從宏觀環(huán)境和自身兩個方面著手。

在宏觀條件上，首先應(yīng)該進一步完善市場經(jīng)濟體制，充分突出以市場為導(dǎo)向的國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的公平競爭；再之國家法律、法規(guī)及相關(guān)配套政策應(yīng)該鼓勵、支持民營企業(yè)的健康發(fā)展，同時起到規(guī)范民營企業(yè)行為的作用；第三，金融、證券等市場監(jiān)管部門應(yīng)該加強自身建設(shè)和加大執(zhí)法力度，并且應(yīng)該加強相互之間的溝通并建立相應(yīng)的資源信息共享機制。

同時民營企業(yè)也要加強自身整體素質(zhì)建設(shè)，提高民營企業(yè)的信譽度；建立內(nèi)部控制機制，監(jiān)督、控制各管理層人員違法違紀(jì)操作；應(yīng)該建立其核心產(chǎn)業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目的，資本運營為手段。同時還應(yīng)加強以下四個方面的建設(shè)：

（1）要高度重視資本運營在民營企業(yè)中的作用。一般來說，民營企業(yè)都是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營將會束縛企業(yè)自身的進一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營就成為必經(jīng)之路。通過這種方式可以使企業(yè)資源融入更大范圍的資源之中，進行優(yōu)化重組，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的資本運營，充分發(fā)揮資源的最佳運營效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益的提高。從這點說，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的結(jié)合，是創(chuàng)業(yè)期之后的深化和飛躍。

（2）要弄清民營企業(yè)進行資本運營的關(guān)鍵。資本運營應(yīng)該為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。民營企業(yè)的核心競爭力在于其靈活的體制和創(chuàng)新能力，而并非資本運營的能力，因此企業(yè)不能像“投資控股”型企業(yè)那樣，先取得目標(biāo)公司的控制權(quán)，然后再去整合企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)，謀取回報。應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)已有的產(chǎn)品和企業(yè)將來發(fā)展的方向，有意識地選擇目標(biāo)公司。換句話說，民營企業(yè)是為了發(fā)展企業(yè)核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業(yè)的競爭力。

因此，應(yīng)從企業(yè)的實力出發(fā)進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經(jīng)營能力等。固然對于民營企業(yè)而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業(yè)“噎死”。

成功的資本運營必須以成功的產(chǎn)品運作為基礎(chǔ)。有人講產(chǎn)品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產(chǎn)品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產(chǎn)品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產(chǎn)品運作而大搞資本運營，會使企業(yè)陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現(xiàn)不可收拾的局面。

（3）必須強調(diào)企業(yè)文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關(guān)鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業(yè)文化能否兼容，應(yīng)該培養(yǎng)具有企業(yè)凝聚力、創(chuàng)新意識的企業(yè)文化。

（4）不斷發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)專業(yè)人才。

從一些民營企業(yè)的實際情況來看，并不缺乏資本運營的意識，羈絆企業(yè)發(fā)展的主要因素是人才缺乏，尤其是專業(yè)技術(shù)人才和中高級管理人才，這是民營企業(yè)最致命的弱點，人力資源成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。民營企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部培訓(xùn)為主、外部招聘為輔的人才培養(yǎng)機制，并建立合理的工資報酬激勵機制，來解決招人難、留人難的問題。

對我國民營企業(yè)來說，如何引入智力資本，完成產(chǎn)權(quán)制度改造，建立現(xiàn)代公司制，并通過運用資本等工具實現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟，還是個需要深入研究和進一步實踐的領(lǐng)域。關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟；民營企業(yè)；資本運營；產(chǎn)業(yè)整合

論文摘要：市場經(jīng)濟條件下，隨著競爭的越來越激烈，中國民營企業(yè)要想迅速發(fā)展壯大，資本運營可謂是必然選擇。然而資本運營有其內(nèi)在規(guī)律，中國民營企業(yè)只有真正認識它、并遵循其規(guī)律運作，才能通過資本運營拓寬融資渠道和合理利用，促進產(chǎn)業(yè)升級，最終實現(xiàn)以產(chǎn)帶融、以融促產(chǎn)的發(fā)展道路。目前中國民營企業(yè)紛紛試水資本市場，同時各種問題不斷浮出水面，其中德隆集團可謂是典型，從德隆案例剖析中國民營企業(yè)資本運營和產(chǎn)業(yè)整合之間如何進行的一些經(jīng)驗教訓(xùn)，希望能給中國民營企業(yè)資本運作一些啟示。



市場經(jīng)濟條件下，中國民營企業(yè)在產(chǎn)品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產(chǎn)來提高市場競爭力，已經(jīng)不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，幾乎是所有民營企業(yè)迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模有可能以幾何級數(shù)膨脹，從而實現(xiàn)企業(yè)的超前發(fā)展，奠定其產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和資本市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。因此在中國經(jīng)濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業(yè)試水資本市場，漸漸成為資本經(jīng)營的主體。

德隆這個昔日的新疆的小企業(yè)發(fā)展成為如此龐大的企業(yè)帝國，公司從原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)等領(lǐng)域的多種經(jīng)營模式，形成農(nóng)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)、汽車領(lǐng)配件、旅游以及資本經(jīng)營四大支柱產(chǎn)業(yè)，投資領(lǐng)域擴展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲貨運、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術(shù)等多種行業(yè)。通過企業(yè)兼并和資本擴張，企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，形成多產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重的控股集團公司體制，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度與統(tǒng)分結(jié)合高效管理的集團組織制度，創(chuàng)造了大集團規(guī)模經(jīng)濟的綜合競爭優(yōu)勢。

（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經(jīng)上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續(xù)的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了多元化發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。

（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資，置換進現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴股的原因。

（3）其參股金融業(yè)，利用金融機構(gòu)集資的功能，一方面大量集資為其主營業(yè)務(wù)擴大市場規(guī)模及市場份額；另一方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，利用金融優(yōu)勢提高集團業(yè)務(wù)和產(chǎn)品競爭力。

無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。

分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業(yè)傾斜，以致于民營企業(yè)融資難；中國資本市場發(fā)展還不健全、完善，相關(guān)運作規(guī)則還未成體系，致使民營企業(yè)資本運作難以進行；資本運營方面的相關(guān)法律、法規(guī)及配套政策相對滯后，難以解決了出現(xiàn)的新問題；金融、證券等監(jiān)管部門監(jiān)管力度不夠；民營企業(yè)整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔(dān)心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業(yè)的貸款。國家限制幾大過熱行業(yè)，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產(chǎn)和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業(yè)，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現(xiàn)，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。

但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內(nèi)部的原因。首先，德隆系涉足實業(yè)和金融兩個領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，德隆進一步細分，實業(yè)方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；金融方面，則信托、證券、商業(yè)銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產(chǎn)業(yè)之間又相關(guān)系數(shù)甚小，并且還沒有自己的核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合也只是做到了貌合神離，這些導(dǎo)致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經(jīng)濟下，沒有核心產(chǎn)業(yè)遲早將被市場無情的淘汰。

應(yīng)該認識到，企業(yè)發(fā)展到一定程度后想繼續(xù)壯大就要進行資本經(jīng)營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎(chǔ)。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業(yè)家們必須思考的問題。應(yīng)該慎防多元化陷阱和謹(jǐn)慎對待產(chǎn)業(yè)整合。世界經(jīng)濟500強中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營立身安命的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，70年代美國一個大企業(yè)進入的行業(yè)是4.3個，而到了90年代，一個大企業(yè)進入的行業(yè)只有1.2個。一些企業(yè)之所以產(chǎn)生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業(yè)產(chǎn)生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發(fā)展，年產(chǎn)值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業(yè)內(nèi)部對保健品市場的發(fā)展前途產(chǎn)生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結(jié)果集團內(nèi)部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿(mào)等行業(yè)。太陽神不僅在多元化經(jīng)營上顆粒未收，而且錯失了主業(yè)穩(wěn)固建設(shè)的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據(jù)監(jiān)管部門自2002年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權(quán)抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權(quán)收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質(zhì)量把關(guān)松懈，在收購時沒有仔細考慮現(xiàn)金回報的時間安排，在投資節(jié)奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產(chǎn)流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產(chǎn)業(yè)整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風(fēng)險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風(fēng)險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風(fēng)險，這是第二個風(fēng)險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運作為基礎(chǔ)的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，只好依賴銀行，最后的結(jié)果只能是貸款越來越多。一旦產(chǎn)業(yè)整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產(chǎn)業(yè)規(guī)劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。

再者，公司內(nèi)部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，必然會導(dǎo)致決策性失誤。同時，德隆多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與其內(nèi)部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰(zhàn)略夢想，以致于到了后期，德隆的違規(guī)操作與資金緊張之間形成了惡性循環(huán)狀態(tài)，越是資金緊張越違規(guī)操作融資，而越違規(guī)操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。

我們應(yīng)該意識到，市場經(jīng)濟要求資源和要素實現(xiàn)最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。民營企業(yè)的資本運營和產(chǎn)業(yè)整合如何進行，應(yīng)該從宏觀環(huán)境和自身兩個方面著手。

在宏觀條件上，首先應(yīng)該進一步完善市場經(jīng)濟體制，充分突出以市場為導(dǎo)向的國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的公平競爭；再之國家法律、法規(guī)及相關(guān)配套政策應(yīng)該鼓勵、支持民營企業(yè)的健康發(fā)展，同時起到規(guī)范民營企業(yè)行為的作用；第三，金融、證券等市場監(jiān)管部門應(yīng)該加強自身建設(shè)和加大執(zhí)法力度，并且應(yīng)該加強相互之間的溝通并建立相應(yīng)的資源信息共享機制。

同時民營企業(yè)也要加強自身整體素質(zhì)建設(shè)，提高民營企業(yè)的信譽度；建立內(nèi)部控制機制，監(jiān)督、控制各管理層人員違法違紀(jì)操作；應(yīng)該建立其核心產(chǎn)業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目的，資本運營為手段。同時還應(yīng)加強以下四個方面的建設(shè)：

（1）要高度重視資本運營在民營企業(yè)中的作用。一般來說，民營企業(yè)都是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營將會束縛企業(yè)自身的進一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營就成為必經(jīng)之路。通過這種方式可以使企業(yè)資源融入更大范圍的資源之中，進行優(yōu)化重組，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的資本運營，充分發(fā)揮資源的最佳運營效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益的提高。從這點說，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的結(jié)合，是創(chuàng)業(yè)期之后的深化和飛躍。

（2）要弄清民營企業(yè)進行資本運營的關(guān)鍵。資本運營應(yīng)該為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。民營企業(yè)的核心競爭力在于其靈活的體制和創(chuàng)新能力，而并非資本運營的能力，因此企業(yè)不能像“投資控股”型企業(yè)那樣，先取得目標(biāo)公司的控制權(quán)，然后再去整合企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)，謀取回報。應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)已有的產(chǎn)品和企業(yè)將來發(fā)展的方向，有意識地選擇目標(biāo)公司。換句話說，民營企業(yè)是為了發(fā)展企業(yè)核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業(yè)的競爭力。

因此，應(yīng)從企業(yè)的實力出發(fā)進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經(jīng)營能力等。固然對于民營企業(yè)而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業(yè)“噎死”。

成功的資本運營必須以成功的產(chǎn)品運作為基礎(chǔ)。有人講產(chǎn)品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產(chǎn)品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產(chǎn)品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產(chǎn)品運作而大搞資本運營，會使企業(yè)陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現(xiàn)不可收拾的局面。

（3）必須強調(diào)企業(yè)文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關(guān)鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業(yè)文化能否兼容，應(yīng)該培養(yǎng)具有企業(yè)凝聚力、創(chuàng)新意識的企業(yè)文化。

（4）不斷發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)專業(yè)人才。

篇(3)

1.資本市場因素

資本市場是影響中小企業(yè)資本運營效果的主要因素，雖然近些年我國資本市場制度日益完善，但是其仍然存在不少問題：一是資本市場的結(jié)構(gòu)不完善。我國資本市場主要是依靠主板市場為企業(yè)提供融資平臺，雖然二板市場也為中小企業(yè)提供了融資平臺，但是其要求條件比較高，企業(yè)很難從中獲得融資；二是我國專業(yè)中介服務(wù)機構(gòu)缺乏規(guī)范性管理。針對對當(dāng)前中介結(jié)構(gòu)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中介機構(gòu)真正為中小企業(yè)提供服務(wù)的數(shù)量非常少，而且他們?yōu)槠髽I(yè)提供的服務(wù)多半是參雜為企業(yè)提供虛假包裝的服務(wù)，其主要目的就是促進企業(yè)的上市，最終結(jié)果是不利于中小企業(yè)健康發(fā)展的。

2.金融體制因素

首先我國金融信貸政策不利于中小企業(yè)資本運營。目前我國金融機構(gòu)的信貸業(yè)務(wù)比較傾向于國有大中型企業(yè)，中小企業(yè)很難從金融機構(gòu)獲得融資，雖然我國近些年出臺了系列關(guān)于促進中小企業(yè)融資的政策，但是與中小企業(yè)融資需求相比，金融機構(gòu)對中小企業(yè)的支持力度還是不夠；其次金融管理機制的影響。一般企業(yè)要獲得金融機構(gòu)的信貸支持，就必須要具備一定的可抵押物，而且進行融資的程序時間也比較長，這樣對急需用錢的中小企業(yè)而言具有很大的難度，另外我國信用擔(dān)保體系不健全，導(dǎo)致中小企業(yè)利用信用擔(dān)保的實際案例還不成熟。

3.中小企業(yè)自身的因素

首先中小企業(yè)的誠信狀況不理想。在資本市場環(huán)境下，中小企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更加困難，因此金融機構(gòu)在與中小企業(yè)合作時不得不考慮中小企業(yè)的生命周期、盈利能力等因素；其次中小企業(yè)的經(jīng)營模式比較落后。由于中小企業(yè)采取的家族史管理模式，因此中小企業(yè)的管理制度以及風(fēng)險防范意識都不健全，這樣對資本運營而言具有很高的危險性。

二、促進我國中小企業(yè)資本運營的具體對策

1.建立健全金融服務(wù)體系

中小企業(yè)融資難是阻礙中小企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸，因此我國要建立完善的金融服務(wù)體系：首先我國要加強政策扶持力度。我國政府部門要積極跟進中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，制定有效的保護措施，一方面要加強對中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用，引導(dǎo)中小企業(yè)朝著正確的道路發(fā)展，另一方面政府要制定富有“含金量”的政策，解決中小企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的困難；其次我國要建立針對中小企業(yè)的金融服務(wù)體系。政府要放寬金融機構(gòu)的準(zhǔn)入條件，放松對中小經(jīng)濟內(nèi)生性金融創(chuàng)新的限制，鼓勵民間資本參與到金融機構(gòu)改革中，組建有中小企業(yè)形成的金融機構(gòu)，以此為中小企業(yè)提供多元化的融資渠道；最后建立和完善信用擔(dān)保體系。針對中小企業(yè)融資難的問題，我國要深化信用擔(dān)保體系，以此解決中小企業(yè)融資擔(dān)保所遇到的無擔(dān)保物的現(xiàn)實問題。

2.加強中介機構(gòu)建設(shè)，完善社會保障機制

中小企業(yè)的資本運營必須要重視中介機構(gòu)的作用，因為中介機構(gòu)具有專業(yè)的管理經(jīng)驗和技術(shù)，其能夠?qū)⑵髽I(yè)資本經(jīng)營中的風(fēng)險降低到最低，因此：企業(yè)在資本運營中要廣泛的借鑒中介機構(gòu)的意見，讓中介機構(gòu)參與到企業(yè)的資產(chǎn)重組等活動中，以此提高資產(chǎn)運營的效率；另外中介部門應(yīng)該加大創(chuàng)新力度，從事企業(yè)并購、重組等相關(guān)業(yè)務(wù)，為中小企業(yè)資本運營提供有力的保障。要培育專門的資信評估機構(gòu)，積極開展對中小企業(yè)發(fā)行股票和債券的評級活動。

3.提高中小企業(yè)自身的競爭能力與管理能力

篇(4)

(一)在郵政企業(yè)運營中起到利益最大化作用

通常來說稅收在法律上具有一定的“強制性”和“無償性”，這兩種性質(zhì)又具有固定意義，對于稅收的意義不僅是企業(yè)單位以及個體必須要從事的活動同時也體現(xiàn)出了稅收對于企業(yè)法律地位的認可，對于郵政企業(yè)來講，稅收是其純利潤中的一部分，企業(yè)通過對稅收相關(guān)政策法規(guī)進行深入研究，以及通過相關(guān)的理財活動或者是投資活動以及實際的企業(yè)經(jīng)營行為等方式來盡可能的在納稅前最好納稅分析，從而有效減少未來納稅成本同時獲得較大利潤的行為活動。而原因在于政府在進行市場規(guī)劃以及制定相關(guān)產(chǎn)品以及消費投資等政策時其實都是依據(jù)了稅法來進行的。所以郵政企業(yè)在做后續(xù)經(jīng)營時，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合有關(guān)政策與稅收合理籌劃對運行項目規(guī)模等予以安排及調(diào)整，通過這樣的稅收籌劃可以充分利用對自身有利的法規(guī)來最大限度的獲得經(jīng)營上的利潤。

(二)在郵政企業(yè)運營中起到提高經(jīng)營能力作用

對于郵政企業(yè)來講稅收籌劃可以在其運營中提高經(jīng)營管理能力?？梢哉f郵政企業(yè)的經(jīng)營管理主要是包括兩方面的內(nèi)容，其一就是“人”的管理，其二是“物”的管理，而對“物”的管理中最為重要的就是資金的管理。而收稅籌劃則是對資金管理的一種增值活動，具體來說稅收籌劃可以具體進行資金流向方面的謀劃，同時以具體的財務(wù)會計作為核算的基礎(chǔ)條件，這種狀況就需要對稅收籌劃建立比較健全的制度，這種制度的建立就會潛移默化的提高企業(yè)的經(jīng)營能力，可以說企業(yè)建立了良好健全的稅收籌劃制度，同時稅收籌劃這個過程也使郵政企業(yè)提高了經(jīng)營能力。

(三)在郵政企業(yè)運營中起到維護企業(yè)形象作用

在郵政企業(yè)運營中除了基本的經(jīng)營管理之外還包括對于企業(yè)形象的維護，企業(yè)具有良好的形象不僅可以使運營更好的開展，還能使郵政企業(yè)的業(yè)務(wù)量大大增加，而企業(yè)稅收籌劃能力的高低又是企業(yè)建立良好形象的重要構(gòu)成要素，一旦郵政企業(yè)在運營中做出了相關(guān)違法行為就會使企業(yè)在消費者心中的位置大大降低，比如郵政企業(yè)沒有進行稅收籌劃就很有可能造成漏稅或者逃稅等現(xiàn)象的產(chǎn)生，而這種現(xiàn)象會嚴(yán)重使企業(yè)的形象蒙塵，嚴(yán)重情節(jié)的還要受到法律制裁而輕者其后續(xù)的經(jīng)營也會受到重創(chuàng)，企業(yè)形象沒有了，經(jīng)濟利益就會大大損失，因而可以說做好稅收籌劃對于郵政企業(yè)營造良好形象有著重要作用，總結(jié)來說就是，“愚笨的企業(yè)抗稅偷稅”，而“聰明的企業(yè)進行稅收籌劃”。

(四)在郵政企業(yè)運營中起到引導(dǎo)經(jīng)營決策作用

對于郵政企業(yè)來講，稅收籌劃在其運營中的作用體現(xiàn)在能夠?qū)罄m(xù)的經(jīng)營決策起到引導(dǎo)的作用。通常來講郵政企業(yè)在進行經(jīng)營決策的制定時考慮的是六個“w”,具體來說就是“誰，什么時候，在何地，做什么，怎樣做，為什么這么做”六大決策因素，而這些因素又往往和稅收緊密相關(guān)，因此郵政企業(yè)在制定決策的時候要充分結(jié)合稅收籌劃，同時參考政府對于稅收方面的相關(guān)政策，將稅收籌劃與決策緊密融合起來，利用稅收籌劃來制定正確的經(jīng)營決策，從而有效的帶動郵政企業(yè)利益的提高。

二、結(jié)論

篇(5)

【論文摘要】合理地運用和擴大應(yīng)收賬款，可以增加企業(yè)銷售，增長企業(yè)利潤。但如果運用不當(dāng)，則會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文從事前、事中和事后三個方面論述了企業(yè)經(jīng)營中應(yīng)收帳款的管理。

應(yīng)收賬款是商業(yè)信用的產(chǎn)物，是企業(yè)擁有的經(jīng)過一定期間才能實現(xiàn)的債權(quán)。它隨著商品流通的發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展，具有不可避免性。合理地運用和擴大應(yīng)收賬款，可以增加企業(yè)銷售，增長企業(yè)利潤。但如果運用不當(dāng)，則會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。應(yīng)收賬款的大量存在，迫使企業(yè)投入大量的人力、財力、物力去催收逾期賬款，由此而增加了企業(yè)的額外負擔(dān)，導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，利息費用相應(yīng)增加；導(dǎo)致被占用資金的時間價值喪失，由此使得利潤減少；同時應(yīng)收賬款的大量存在，還會出現(xiàn)一定數(shù)量的壞賬損失，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的減少。因此，在不影響銷售收入的基礎(chǔ)上企業(yè)應(yīng)努力降低應(yīng)收賬款的損失，提高資金的使用效率，加強應(yīng)收賬款的管理。

一、生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，制定合理有效的信用政策（事前管理）

從企業(yè)的實際情況看，產(chǎn)品適銷對路，應(yīng)收賬款就會大幅度下降。當(dāng)產(chǎn)品滯銷積壓時，，必然要求增大推銷力度。賒銷作為一種常用的促銷手段，必然使應(yīng)收賬款增加，同時制定合理有效的信用政策，對減少應(yīng)收賬款來說是一種行之有效的方法。

1、信用標(biāo)準(zhǔn)

它是指企業(yè)同意給予客戶信用所要求的最低標(biāo)準(zhǔn)。它會引起銷售量、應(yīng)收賬款、壞賬損失和風(fēng)險的變化。企業(yè)制定信用標(biāo)準(zhǔn)時，必須考慮不同信用標(biāo)準(zhǔn)對收益和成本的影響。若企業(yè)放松信用標(biāo)準(zhǔn)后所增加的銷售利潤大于由此而增加的壞賬損失和應(yīng)收賬款的機會成本，那么企業(yè)就應(yīng)擴大對應(yīng)收賬款的投資。反之，則應(yīng)緊縮信用標(biāo)準(zhǔn)，以減少應(yīng)收賬款的數(shù)額。

企業(yè)根據(jù)客戶的信用狀況，確定信用額度。

（1）在進行賒銷時，應(yīng)根據(jù)客戶以往的信用記錄或財務(wù)狀況進行信用分析，確定給客戶賒欠的限額及其信貸手段

①查閱分析客戶歷年的財務(wù)報表，特別是近年的財務(wù)報表。

②向信用評估機構(gòu)咨詢。

③客戶開戶銀行的證明及銀行或非銀行的金融機構(gòu)已公布的一些信用等級。

④企業(yè)自身積累的資料。

⑤向給客戶提供信用的其他企業(yè)進行調(diào)查。

根據(jù)上述分析，由此而考慮按什么方式讓客戶支付所欠款項。

（2）分析客戶的信用狀況——“五C”法

①品質(zhì)character:指債務(wù)到期客戶愿意履行償債義務(wù)的可能性。

②能力capacity:指客戶短期償債能力。

③資本capitall:指客戶的凈資產(chǎn)，即長期償債能力，表現(xiàn)為其財力是否雄厚。

④抵押品certify:客戶為獲取信用，可能擔(dān)保的資產(chǎn)，是企業(yè)提供信用的安全保障。

⑤環(huán)境circumstance:外部理財環(huán)境對客戶的影響，特別了解客戶以往在窘境時的付款表現(xiàn)。

同時。企業(yè)也可采用能夠評價經(jīng)濟效益的指標(biāo)來量化考核欠款企業(yè)的盈利能力、償債能力等，從而確定其信用標(biāo)準(zhǔn)。

（3）信用決策——決定信用額度

企業(yè)向客戶提供賒銷，一般情況下。賒銷決策：

（收入現(xiàn)值－成本現(xiàn)值）（概率）

提供貸款

（收入現(xiàn)值）×(1－概率)

不提供貸款

注(收入現(xiàn)值－成本現(xiàn)值)(概率)——收益

(收入現(xiàn)值)×(1－概率)——損失

企業(yè)向客戶提供信貸,如果是收益大于損失,即凈收益為正值,則其賒銷是好決策。反之，若凈收益為負，即損失，則不應(yīng)該采取賒銷方式。在賒銷決策時，應(yīng)遵循：

①不單純追求呆帳或壞賬的做小化，而應(yīng)與利潤追求做大化相結(jié)合。

②對每筆應(yīng)收賬款信貸進行分析，對數(shù)額大的賬款尤其如此。

③重視動態(tài)情況下的信用分析，特別是客戶近期的信用狀況，在分析時應(yīng)與遠期相結(jié)合。

④要有發(fā)生呆滯賬款或壞賬的準(zhǔn)備，在有準(zhǔn)備的風(fēng)險意識下，吸收有發(fā)展前途的客戶。

2、信用條件

信用條件包括信用期限、現(xiàn)金折扣等。提供優(yōu)惠的信用條件會增加銷售量，但也會帶來額外負擔(dān)，它會增加應(yīng)收賬款機會成本、壞賬損失、現(xiàn)金折扣成本，因此企業(yè)須權(quán)衡其利弊。

（1）信用期限。較長的信用期限通常可吸引更多客戶，使企業(yè)增加銷售額和毛利，但增加毛利的一部分，可能在因慷慨的信用方針?biāo)黾拥馁M用時被抵銷，企業(yè)在財務(wù)費用和壞帳損失兩個方面都有可能增加。

（2）現(xiàn)金折扣。運用現(xiàn)金折扣可刺激客戶早日還款，通過一部分毛利的讓渡，減少壞風(fēng)險損失，必須使加速收款能彌補現(xiàn)金折扣的損失?，F(xiàn)金折扣對供需雙方都是有利可圖的，對銷售方來說，實際上是一種成本融資方法；對購貨方來說，從拖欠的貨款中得到的利益是以犧牲自己的信用為代價的，而售方給予的現(xiàn)金折扣則使購貨方得到了實實在在的實惠，而又不需犧牲信用。

二、應(yīng)收賬款的日常管理（事中管理）

在企業(yè)制定賒銷信用額度后，應(yīng)經(jīng)常哪個對帳薄記錄進行檢查，了解客戶付款的及時程度和帳齡是否超過限額，經(jīng)常檢查已到期帳款的增減情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。

1、單客戶管理

（1）做好基礎(chǔ)記錄，了解客戶付款的及時程度?；A(chǔ)記錄工作包括：企業(yè)對客戶提供的信用條件，建立信用關(guān)系的日期，客戶付款的時間，以及目前尚欠款數(shù)額和客戶信用登記的變化等，企業(yè)只有掌握這些信息，才能及時采取相應(yīng)的對策。

（2）檢查客戶是否突破信用額度。企業(yè)對客戶提供的每筆賒銷業(yè)務(wù)，都要檢查是否超過信用期限的記錄，并注意檢查客戶所欠債務(wù)總額是否突破了信用額度。

（3）掌握客戶超過信用期限的債務(wù)，密切監(jiān)控客戶已到期及將到期的債務(wù)的增減變動，以便及時采取措施與客戶聯(lián)系，提醒其盡快準(zhǔn)備付款。

2、總額管理

（1）分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)和平均收款期，查看流動資金是否處于正常水平。企業(yè)將該項指標(biāo)與計劃及同行業(yè)相比較，以修正信用條件。

（2）考察拒付狀況，觀察應(yīng)收賬款被拒付的百分比，即壞帳損失率。當(dāng)實際損失率大大低于預(yù)計壞帳損失率，那么企業(yè)再須考慮信用標(biāo)準(zhǔn)是否過于嚴(yán)格，反之再應(yīng)考慮是否過于寬松。就壞帳損失來說，現(xiàn)行財務(wù)會計規(guī)定：債務(wù)人死亡或破產(chǎn)，以其遺產(chǎn)清償或破產(chǎn)財產(chǎn)清償后，仍不能收回的應(yīng)收賬款；債務(wù)人逾期未履行償債義務(wù)超過三年，仍不能收回的應(yīng)收賬款，確認為壞帳，在壞帳核銷時，取得有關(guān)證明及財政、稅務(wù)部門批準(zhǔn)之后，方可核銷。核銷后，企業(yè)仍保留收回欠款的權(quán)利，應(yīng)繼續(xù)采取有效措施收回欠款。

3、編制帳齡分析表

檢查應(yīng)收賬款的實際占有天數(shù)，并據(jù)此了解：

（1）有多少欠款尚在信用期限內(nèi)，企業(yè)根據(jù)應(yīng)收賬款拖欠時間的長短了解資金被占用情況。

（2）有多少欠款超過信用期限，計算不同帳齡逾期帳款在總帳款中所占百分比。估計有多少欠款會因拖欠太久而可能轉(zhuǎn)化為死帳。如果大部分應(yīng)收帳款超過了期限，企業(yè)應(yīng)檢查信用政策是否過于若客戶已達破產(chǎn)界限，那么企業(yè)應(yīng)及時向法院，以期在破產(chǎn)清算時得到債權(quán)的部分清償。

3、債權(quán)重整寬松。

在對應(yīng)收帳款進行日常管理時，可充分利用現(xiàn)代化工具——計算機進行“單客戶”管理，從數(shù)額、信用期限的應(yīng)收帳款客戶發(fā)出電子商務(wù)郵件，以催收欠款，強化和提高日常工作效率。

三、應(yīng)收帳款的事后管理——收帳

1、確定合理收帳程序

催收帳款的程序：信函通知電話電報傳真催收派人上門催收法律行業(yè)。收款的途徑很多，既可由托收機構(gòu)代催收，也可通過財務(wù)商處理，還可通過調(diào)整賒銷條件收回欠款等，無論哪種方式，企業(yè)在采取法律以前，應(yīng)考慮成本效益原則。應(yīng)權(quán)衡：

（1）法院訴訟費與債務(wù)金額間大小的問題。

（2）客戶是否有抵押品可變現(xiàn)。

（3）訴諸法律是否會使企業(yè)的運行受到連累，甚至導(dǎo)致?lián)p害。

（4）即使勝訴，收回帳款的可能性有多少？

在催收款項時，財務(wù)部門應(yīng)與銷售部門及業(yè)務(wù)員相結(jié)合，與銷售行為掛勾，共同催收款項，并制定有關(guān)的獎懲措施，以提高應(yīng)收帳款的回收速度。若僅由財務(wù)部門負責(zé)，與銷售部門脫離，銷售與收款相分離，不利于款項的催收。

2、確定合理的收款政策

（1）長期客戶當(dāng)發(fā)生暫時困難時，企業(yè)應(yīng)采取措施幫助客戶渡過難關(guān)。

（2）其他客戶在不了解其經(jīng)營狀況而又不發(fā)生困難時，企業(yè)可通過調(diào)整銷售條件，及時收回欠款。

即協(xié)調(diào)債權(quán)債務(wù)關(guān)系的一種方式，對債權(quán)人來說，作出一些讓步或放棄部分經(jīng)濟利益，以保住較多的資產(chǎn)或達到控制其他企業(yè)的目的。

（1）債權(quán)重整的有效性及合理性。

①當(dāng)債權(quán)人接受債務(wù)人非現(xiàn)金資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓，以作為全部或部分債權(quán)的收回時，其價值明確且能夠變現(xiàn)。

②當(dāng)債權(quán)人接受債務(wù)人權(quán)益性證券時，以作為全部或部分債權(quán)的收回。這種方式下，將債權(quán)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的所有權(quán)，使債權(quán)人成為債務(wù)的共同承擔(dān)著。在這種情況下，債權(quán)人成為股份的持有者，當(dāng)達到一定的數(shù)額，就可能兼并或收購債務(wù)人，從而使債務(wù)人的經(jīng)營規(guī)模擴大。

③債權(quán)人變更條件，減輕債務(wù)人的負擔(dān)。改變債務(wù)人的負債條件，一般是指債權(quán)人減少借款本金，放棄利息，或進一步降低利率，延長收款期限等。這種方式仍然維持雙方的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，不過是改變了債權(quán)金額和利息的多少。對債權(quán)人來講，其所放棄的債權(quán)是明確的，是部分資產(chǎn)的損失。

(2)債權(quán)的條件。

①債務(wù)人確實陷入經(jīng)濟危機，債權(quán)人若堅持收回債款，只能迫使其破產(chǎn)清算。

②債務(wù)人面臨的財政危機是暫時的，其生產(chǎn)經(jīng)營狀況并未發(fā)生變化。

③債權(quán)重整不會危及債權(quán)人生產(chǎn)經(jīng)營活動的繼續(xù)進行。

④本商業(yè)道德的要求，企業(yè)間應(yīng)相互依賴，相互支持。債權(quán)人有責(zé)任為債務(wù)人提供解決財務(wù)危機的機會。

對債權(quán)人來說，如何判斷上述條件是否存在，是其債務(wù)重整的根本前提。企業(yè)需借助國家政策法規(guī)，社會評價鑒證機構(gòu)及其他各方面的協(xié)助達到目的。超級秘書網(wǎng)

四、應(yīng)收帳款的融資

企業(yè)在對應(yīng)收帳款實行事前、事中和事后管理，充分估計應(yīng)收帳款可能的風(fēng)險，加強收回帳款工作的同時，還可以利用這一融通資金，增強企業(yè)在市場上的競爭力。

企業(yè)可以以應(yīng)收票據(jù)替代應(yīng)收帳，通過票據(jù)加強商業(yè)信用的約束力，提高收帳效率，減少壞帳的發(fā)生。當(dāng)企業(yè)需要資金時可以向金融機構(gòu)進行票據(jù)貼現(xiàn)。應(yīng)收票據(jù)是企業(yè)持有的，尚未到期兌現(xiàn)的商業(yè)票據(jù)。商業(yè)票據(jù)是一種載有一定付款日期、付款地點、付款金額和付款人無條件支付的流通證券，也是一種可以由持轉(zhuǎn)讓給他人的債務(wù)憑證。我國的商業(yè)票據(jù)主要指商業(yè)匯票，商業(yè)匯票按承兌人的不同可分為商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票。當(dāng)企業(yè)持有的應(yīng)收票據(jù)在到期前，出現(xiàn)資金短缺，那么企業(yè)可持未到期的商業(yè)匯票到開戶行申請貼現(xiàn)，以便獲得所需的資金。票據(jù)的貼現(xiàn)實質(zhì)上企業(yè)融通資金的一種形式，銀行按照一定的利率從票據(jù)到期值中扣除自貼現(xiàn)日起至票據(jù)到期日止的貼現(xiàn)利息，其余額付給持票人，作為銀行對企業(yè)的短期貸款。商業(yè)匯票在貼現(xiàn)時，銀行視同短期貸款，因此，銀行要審查貼現(xiàn)申請人的資信狀況。在審查時，應(yīng)視承兌人的不同而區(qū)別對待。銀行承兌匯票的承兌人是銀行，因此，該票據(jù)到期承兌行無條件承兌，風(fēng)險小；而商業(yè)承兌匯票的承兌人是企業(yè)，該票據(jù)到期存在無力支付的可能，風(fēng)險較大。所以，銀行在審查時，會對貼現(xiàn)申請人和商業(yè)匯票的承兌人綜合考慮。只有那些信譽好的欠款客戶所開的商業(yè)票據(jù)，才能夠成為金融機構(gòu)的貼現(xiàn)對象。作為貼現(xiàn)企業(yè)來說，要想利用商業(yè)票據(jù)來融通資金為企業(yè)服務(wù)，那么就應(yīng)將商品（產(chǎn)品）賒銷給客戶之前，要合理確定賒銷對象、賒銷數(shù)額，即加強應(yīng)收帳款的事前控制。

資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的基本依托，現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，商品生產(chǎn)形成的錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系，都是通過資金表現(xiàn)出來的，它直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，合理籌措和融通資金是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的重要條件，提高資金使用的效益和質(zhì)量是提高企業(yè)經(jīng)營效益的關(guān)鍵，也是財務(wù)管理的中心任務(wù)，應(yīng)收賬款是商品流通發(fā)展到一定程度，為保證流通過程的順利實現(xiàn)而產(chǎn)生發(fā)展的，但同時，應(yīng)收賬款的大量存在，又會影響流通過程的順利實現(xiàn)。因此，應(yīng)收賬款既是流通順利實現(xiàn)的保證，也是流通順利實現(xiàn)的障礙。所以，加強應(yīng)收賬款的管理，加快資金流轉(zhuǎn)速度，是非常必要的。綜上所述，在對應(yīng)收賬款進行微觀管理的同時，宏觀上建立健全經(jīng)濟運行體制和經(jīng)濟法規(guī)以保證交易順利、安全、高效運行，通過一些法律手段，及時排除影響經(jīng)濟正常運行的障礙，避免形成長期的債務(wù)鏈，促使應(yīng)收帳款及時得到清理，才能使得資金在合理的循環(huán)和不斷的流通中得到保值和增值。

【參考文獻】

[1]吳少平、李小燕.談財務(wù)危機預(yù)警分析指標(biāo)的確定標(biāo)準(zhǔn).金融科學(xué),2000.1：16～17.

[2]財務(wù)成本管理.注冊會計師教材,2000.

[3]（美）威廉R.拉舍.財務(wù)管理實務(wù),第15.4.應(yīng)收帳款管理.

[4]王耀林.現(xiàn)代公司財務(wù)管理.人民日報出版社,2005.10.

篇(6)

論文關(guān)鍵詞：公路貨運，運營管理模式

隨著我國城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務(wù)質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。

一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計， 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔(dān)車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。

（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風(fēng)險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運業(yè)務(wù)運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴(yán)重的后果。

二、構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度?！皢诬嚭怂恪笔侵敢詮氖鹿愤\輸營運業(yè)務(wù)的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責(zé)任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責(zé)權(quán)利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責(zé)任承擔(dān)的約束標(biāo)準(zhǔn)，更有力地推進責(zé)權(quán)利管理；同時，促使各責(zé)任單位以多種方式完成貨運量任務(wù)，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標(biāo)。

（三）執(zhí)行“誰負責(zé)誰承擔(dān)”的分配方式。調(diào)整負擔(dān)運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)責(zé)任成本的是“部門或崗位”。為了實現(xiàn)責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責(zé)任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責(zé)任明確，量化細化到不同業(yè)務(wù)流程和責(zé)任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責(zé)任分配”。

從管理模式應(yīng)用角度上說，構(gòu)建、運行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。

三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高，設(shè)施和設(shè)備專用性強，不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應(yīng)公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變，當(dāng)公路運輸?shù)男∨?、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業(yè)必然選擇零擔(dān)公路貨運業(yè)務(wù)來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預(yù)測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預(yù)測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標(biāo)準(zhǔn)成本，適應(yīng)對零擔(dān)業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應(yīng)對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當(dāng)它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務(wù)方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運輸服務(wù)水平，保證運輸質(zhì)量水準(zhǔn)時，也就是增加運營成本和管理成本，當(dāng)價格與質(zhì)量、服務(wù)實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。

在考慮價格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責(zé)物流收入，又負責(zé)物流支出，并負責(zé)管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責(zé)任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責(zé)任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費用的權(quán)力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責(zé)任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔(dān)，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴(yán)控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標(biāo)的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。

當(dāng)然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應(yīng)注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責(zé)任中心共同承擔(dān)的費用，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照誰受益誰負擔(dān)，受益多就多負擔(dān)，受益少就少負擔(dān)的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責(zé)任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般可以按標(biāo)準(zhǔn)成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責(zé)任。而按標(biāo)準(zhǔn)成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度和對費用計劃標(biāo)準(zhǔn)控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來衡量。

（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位?！斑\量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場設(shè)置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設(shè)計能力，及時了解市場的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。

當(dāng)今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能?！斑\量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔(dān)，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構(gòu)建零擔(dān)聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負責(zé)對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務(wù)范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標(biāo)，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語

由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務(wù)，適應(yīng)貨運市場變化的需要。

參考文獻

1、《物流運輸管理》王風(fēng)剛高等教育出版社

篇(7)

論文關(guān)鍵詞：區(qū)域企業(yè)，價值網(wǎng)

 

區(qū)域生產(chǎn)力促進中心是區(qū)域創(chuàng)新體系的重要組成部分。區(qū)域生產(chǎn)力促進中心體系是指在一定經(jīng)濟區(qū)域內(nèi)，各種與生產(chǎn)力促進相聯(lián)系的主體要素(生產(chǎn)力促進組織和機構(gòu))以及協(xié)調(diào)各主體要素之間關(guān)系的制度和政策網(wǎng)絡(luò)。價值網(wǎng)的概念是由Merce（美智）管理顧問公司的亞德里安·斯萊沃斯基在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》（TheProfit Zone）一書中首次提出。區(qū)域企業(yè)創(chuàng)建價值網(wǎng)能夠高效的適應(yīng)當(dāng)?shù)貙嶋H的區(qū)域性生產(chǎn)力促進動力源，是一個以生產(chǎn)力促進為核心，以促進科技與經(jīng)濟相結(jié)合、提高區(qū)域創(chuàng)新能力為目的、以市場機制為基礎(chǔ)、政府為引導(dǎo)的高效率的開放型的區(qū)域創(chuàng)新服務(wù)體系，因此，生產(chǎn)力促進中心建立區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)是區(qū)域技術(shù)創(chuàng)新體系的重要組成部分。

二、區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)發(fā)展分析與引導(dǎo)的重要意義

隨著國際互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，市場競爭程度不斷提高，顧客的需求也日趨增加。生產(chǎn)力促進中心應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建價值網(wǎng)。通過資源共享和優(yōu)勢互補共同為顧客提供服務(wù)的。

1．區(qū)域企業(yè)發(fā)展價值網(wǎng)可以優(yōu)化企業(yè)價值

在價值網(wǎng)模式下，價值網(wǎng)主導(dǎo)區(qū)域企業(yè)作為價值網(wǎng)絡(luò)的組建者應(yīng)當(dāng)具備網(wǎng)絡(luò)整合能力。即構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)并對其整合的能力。價值網(wǎng)在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下尋求最優(yōu)價值鏈，具有一般網(wǎng)絡(luò)組織的共性，又有其獨特的一面，是圍繞區(qū)域企業(yè)，推動區(qū)域企業(yè)運作的價值整合網(wǎng)絡(luò)。一般說來，區(qū)域企業(yè)構(gòu)建價值網(wǎng)是通過獲得某些資源經(jīng)濟學(xué)論文，對外部資源進行網(wǎng)絡(luò)化整合并內(nèi)部化，以此來應(yīng)對外界變化的環(huán)境，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展的機會，從網(wǎng)絡(luò)化的角度進行戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，培育和發(fā)展區(qū)域企業(yè)的未來外部伙伴關(guān)系，尋求區(qū)域企業(yè)價值最大化。

2．區(qū)域企業(yè)可以利用價值網(wǎng)資源，打造核心競爭力

區(qū)域企業(yè)必須充分利用價值網(wǎng)中的資源，形成行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。這可以通過創(chuàng)新、整合、協(xié)調(diào)三個步驟來實現(xiàn)免費論文下載。首先區(qū)域企業(yè)必須通過技術(shù)創(chuàng)新活動，打造自己的品牌，從而取得競爭優(yōu)勢；其次，區(qū)域企業(yè)要以整體的運營眼光，對價值網(wǎng)進行整合管理，這樣能為區(qū)域企業(yè)員工帶來經(jīng)濟利益。從而贏得他們的信任；再次，區(qū)域企業(yè)的一個重要任務(wù)就是要在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部建立一套有效率的信息溝通機制。當(dāng)市場需求發(fā)生變化時，能夠系統(tǒng)價值網(wǎng)中的區(qū)域企業(yè)及時、準(zhǔn)確地獲得信息，共享信息，迅速地實現(xiàn)互相配合。

3．區(qū)域企業(yè)發(fā)展價值網(wǎng)可以優(yōu)化企業(yè)間的關(guān)系，實現(xiàn)管理成本合理化

相對于企業(yè)內(nèi)部成本控制來說，區(qū)域企業(yè)間的成本更難控制，因為這些成本只有在區(qū)域企業(yè)間的協(xié)同努力下才能控制。事實上，區(qū)域企業(yè)間成本存在極大的合理化空間，應(yīng)作為價值網(wǎng)全面成本合理化的焦點。所謂價值網(wǎng)全面成本合理化，是只在品牌核心企業(yè)的推動下改善加入網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域企業(yè)間關(guān)系、優(yōu)化企業(yè)間的作業(yè)，提高合作效率，使得區(qū)域企業(yè)各網(wǎng)絡(luò)成員相互協(xié)作、互相信任，共同努力，實現(xiàn)企業(yè)間成本合理化。

二、區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)發(fā)展分析與引導(dǎo)的基本要求

價值網(wǎng)是對個無邊界的柔性組織，其核心任務(wù)是迅速將信息和資源傳遞到最有效的地方為客戶創(chuàng)造價值。在價值網(wǎng)環(huán)境下經(jīng)濟學(xué)論文，區(qū)域企業(yè)要想將其核心競爭能力加入到價值網(wǎng)中，體現(xiàn)競爭優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟效益，必須做如下調(diào)整：

1．以網(wǎng)絡(luò)思維進行戰(zhàn)略規(guī)劃

價值網(wǎng)是一個開放的價值流網(wǎng)絡(luò)，相對于價值鏈來說，價值創(chuàng)造實現(xiàn)了從鏈狀到網(wǎng)狀的跨越，從價值創(chuàng)造最優(yōu)的角度重新安排價值活動，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的價值創(chuàng)造方式。為了保持和形成競爭優(yōu)勢，區(qū)域企業(yè)必須納入網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營中，用網(wǎng)絡(luò)化的思維來制定發(fā)展戰(zhàn)略，敏銳地確定行業(yè)的性質(zhì)和未來發(fā)展趨勢，尋求潛在優(yōu)勢。

2．所有的價值活動都以客戶為中心

客戶是價值網(wǎng)創(chuàng)造價值的源泉，在價值網(wǎng)中，客戶包含兩層含義：其一，區(qū)域企業(yè)間構(gòu)成價值網(wǎng)內(nèi)部的客戶，是價值網(wǎng)中的節(jié)點，節(jié)點之間互為客戶；其二，

價值網(wǎng)作為一個整體所面對的客戶，即價值網(wǎng)整體為之提品或服務(wù)的客戶，即價值網(wǎng)外部客戶。以客戶為中心是價值網(wǎng)的經(jīng)營戰(zhàn)略制定的起點，價值網(wǎng)的組織者和其他區(qū)域企業(yè)是在這種共識的基礎(chǔ)上完成自身功能。以客戶為中心的區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)中，區(qū)域企業(yè)根據(jù)客戶的要求，通過整合相關(guān)成員的核心能力，促使價值價值在網(wǎng)絡(luò)中流動并實現(xiàn)增值。

3．要有一定的規(guī)則和協(xié)議

價值網(wǎng)中一些具有較強協(xié)調(diào)能力和價值網(wǎng)絡(luò)中核心能力要素的企業(yè)，脫穎而出形成企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中的組織者。同時，要有靈活有力、緊密聯(lián)系的節(jié)點企業(yè)，沒有高效的節(jié)點企業(yè)，價值網(wǎng)就無法高效運作。

對于價值網(wǎng)而言，最大的挑戰(zhàn)是在價值網(wǎng)形成之后的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)管理中經(jīng)濟學(xué)論文，價值網(wǎng)的構(gòu)造程序與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。價值網(wǎng)構(gòu)造程序中必須對節(jié)點企業(yè)利益進行調(diào)整平衡，還要定義每個節(jié)點企業(yè)的角色和責(zé)任；而價值網(wǎng)的組織者在制定任務(wù)和檢查價值網(wǎng)發(fā)展活動中扮演關(guān)鍵角色，起到一種聯(lián)系成員之間的橋梁作用。

三、區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)發(fā)展分析與引導(dǎo)的具體措施

區(qū)域企業(yè)創(chuàng)建價值網(wǎng)是同一時間和空間維度下同步進行的、互動式進程，因此，價值網(wǎng)的環(huán)節(jié)是區(qū)域經(jīng)濟一體化所必須面對和解決的。具體可以采取以下幾項措施。

1． 制定區(qū)域政策，推動區(qū)域企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟耦合

區(qū)域的政策環(huán)境是經(jīng)濟發(fā)展的軟環(huán)境。在區(qū)域經(jīng)濟耦合過程中，依據(jù)對企

業(yè)價值網(wǎng)的大小可分為三個層次。第一，加快區(qū)域平臺的建設(shè)，降低企業(yè)價值網(wǎng)的外部成本。推動區(qū)域由松散式的合作渠道向網(wǎng)絡(luò)化，體系化的合作渠道轉(zhuǎn)變；第二，營造寬松的體制環(huán)境和市場準(zhǔn)入環(huán)境，推動區(qū)域企業(yè)內(nèi)部市場的統(tǒng)一化；

第三，改善政策部門領(lǐng)導(dǎo)干部的考核機制，推動區(qū)域企業(yè)內(nèi)部財稅政策的改良。

2．構(gòu)建區(qū)域創(chuàng)新體系

區(qū)域創(chuàng)新體系是由某區(qū)域內(nèi)參加新技術(shù)發(fā)展和擴散的企業(yè)、大學(xué)和研究機構(gòu)以及政府、中介服務(wù)機構(gòu)及其相互關(guān)系等所組成的，為創(chuàng)造、儲備和轉(zhuǎn)讓知識、技能和新產(chǎn)品的相互作用的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。區(qū)域創(chuàng)新體系包含以下五個關(guān)鍵要素：

（1）主體是企業(yè)、研發(fā)(R&D)機構(gòu)；

（2）市場中介服務(wù)組織(技術(shù))的廣泛介入和政府的適當(dāng)參與；

（3）創(chuàng)造和轉(zhuǎn)讓新知識、新技能和新產(chǎn)品；

（4）圍繞新知識、新技能和新產(chǎn)品創(chuàng)造和轉(zhuǎn)讓形成的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)；

（5）最終目標(biāo)是實現(xiàn)一定區(qū)域的經(jīng)濟社會發(fā)展。

3．對價值網(wǎng)進行恰當(dāng)定位

價值網(wǎng)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在能夠利用網(wǎng)絡(luò)成員集體的力量提供多種價值組合，更有效地滿足客戶的需求。因此，作為網(wǎng)絡(luò)核心的組織者，首要任務(wù)就是要確定區(qū)域內(nèi)節(jié)點企業(yè)要向客戶提供何種價值組合，即對客戶價值進行定位免費論文下載。準(zhǔn)確的價值定位是制定合作規(guī)則的基礎(chǔ)。

一個優(yōu)秀的公司擁有高價值的客戶群非常重要。價值網(wǎng)內(nèi)組織者的業(yè)績表現(xiàn)，不僅是由整個網(wǎng)絡(luò)打造的集體競爭優(yōu)勢決定，而且還要取決于網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他成員相比其具有的何種優(yōu)勢。在價值網(wǎng)下，其組織者首先在細分市場上進行價值定位。

4．重塑企業(yè)文化

實現(xiàn)價值網(wǎng)運營的成敗，還要在區(qū)域企業(yè)內(nèi)建立以客戶價值為中心的文化價值觀，引導(dǎo)全體員工的行為，沒有企業(yè)文化的認同，區(qū)域企業(yè)間的合作關(guān)系很難長久保持，因為文化的認同不僅包括歷史的積累，而且包括政治、經(jīng)濟等諸多方面的認同。其直接影響到企業(yè)在經(jīng)濟活動中的外部成本經(jīng)濟學(xué)論文，只有區(qū)域內(nèi)企業(yè)更多的發(fā)生經(jīng)濟聯(lián)系，文化的重塑才會更快、更牢固的形成并反過來進一步推動區(qū)域的發(fā)展。

5．創(chuàng)新運營模式

價值網(wǎng)需要圍繞客戶而不是產(chǎn)品進行重新調(diào)整，因此，雖然價值網(wǎng)促進了運營效率提高和利潤增長，還仍需要進行革命性的創(chuàng)新。具體需要從以下幾個方面著手：

（1）創(chuàng)新流程。價值網(wǎng)處于組織者角色的企業(yè)要帶領(lǐng)區(qū)域內(nèi)節(jié)點企業(yè)積極改造業(yè)務(wù)流程，從客戶體驗的角度優(yōu)化業(yè)務(wù)處理模式。建立信息共享流程同步，牽動區(qū)域內(nèi)企業(yè)整體運營的各個環(huán)節(jié)，仔細審定每一個流程，精益求精，使其適應(yīng)價值網(wǎng)運營的需求。

（2）實現(xiàn)內(nèi)部資源整合。以客戶為中心的組織體系要求從網(wǎng)絡(luò)維護，市場規(guī)劃，到客戶服務(wù)實現(xiàn)內(nèi)部整合，以一個共同的聲音面對客戶。

（3）建立網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，消除部門之間的障礙，便于客戶需求信息在內(nèi)部順暢流動，提高價值網(wǎng)的市場反應(yīng)能力。

參考文獻：

[1]林子華，我國區(qū)域生產(chǎn)力促進中心創(chuàng)新工作機制研究，博導(dǎo)論壇講座，20-21.

[2]Michael E.Porter.Strategy andInternet[J].Harvard Business Review,2001(3) .

[3]華堅，陳潔，基于價值網(wǎng)的中國銀行業(yè)競爭優(yōu)勢研究[J]，浙江金融,2008(11)，20-21.

[4]郝玉龍，崔巍，基于企業(yè)價值網(wǎng)建設(shè)過程區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展研究[J]，北方經(jīng)濟， 2005(9)，75-76.

[5]彭蘇勉，范高賢，基于價值網(wǎng)的企業(yè)優(yōu)化價值研究[J]，物流技術(shù)，2010(10)，41-42.

[6]李殿偉，基于價值網(wǎng)理論的電信企業(yè)商業(yè)模式研究[D]，天津大學(xué)，2007(5)，34-40.

[7]科學(xué)技術(shù)部,生產(chǎn)力促進中心“十二五”發(fā)展規(guī)劃綱要[EB/OL]，most.gov.cn，2011(8).