成品油銷售企業(yè)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型探索

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇成品油銷售企業(yè)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型探索范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

一、實(shí)行財(cái)務(wù)BP轉(zhuǎn)型的重要性

（一）轉(zhuǎn)型是建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的具體實(shí)踐2022年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《意見》），《意見》提出財(cái)務(wù)管理要更加突出“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值、防控風(fēng)險(xiǎn)”功能作用，《意見》還要求中央企業(yè)“加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系”。《意見》的指導(dǎo)方向正好符合財(cái)務(wù)BP人才培養(yǎng)與評價(jià)目標(biāo)的核心定位，有助于尋找最優(yōu)路徑，引導(dǎo)資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。

（二）轉(zhuǎn)型是支撐新形勢下企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要手段在碳達(dá)峰、碳中和背景下，國家能源結(jié)構(gòu)重大調(diào)整勢在必行。現(xiàn)階段“油氣氫電服”綜合能源站建設(shè)初步取得一些成果，但仍需要進(jìn)一步研究推動(dòng)能源結(jié)構(gòu)升級、經(jīng)營模式升級、服務(wù)質(zhì)量升級、技術(shù)應(yīng)用升級和運(yùn)營機(jī)制升級路徑，盡早構(gòu)建綜合能源供應(yīng)新格局。在上述目標(biāo)推進(jìn)過程中，財(cái)務(wù)問題日漸突出，如價(jià)值思維、預(yù)算理念與當(dāng)前市場形勢變化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，價(jià)值引領(lǐng)不夠全面；新業(yè)務(wù)、新技術(shù)帶來新風(fēng)險(xiǎn)、新挑戰(zhàn)，風(fēng)險(xiǎn)防控不夠精準(zhǔn)；財(cái)務(wù)人員的能力還不能完全符合新形勢下財(cái)務(wù)管理要求，因此亟須推動(dòng)財(cái)務(wù)BP轉(zhuǎn)型以促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（三）轉(zhuǎn)型是推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)化和戰(zhàn)略落地的必然要求隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，會(huì)計(jì)經(jīng)歷了從記賬會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)再到戰(zhàn)略會(huì)計(jì)的發(fā)展過程，財(cái)務(wù)職能也隨之發(fā)生了較大的變化。《邁向未來財(cái)務(wù)——中國企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》指出，不同企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型起點(diǎn)和路徑不盡相同，但都指向了同一個(gè)未來財(cái)務(wù)愿景，即成為戰(zhàn)略合作伙伴，并遵從一些相同的原則和規(guī)律。實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，成品油銷售企業(yè)財(cái)務(wù)人員逐漸從基礎(chǔ)核算中解放出來，未來財(cái)務(wù)崗位主要分四種類型：一是前端財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)配合財(cái)務(wù)共享開展工作；二是現(xiàn)場管理人員，負(fù)責(zé)加油站、油庫現(xiàn)場盤點(diǎn)清查等；三是專業(yè)管理人員，負(fù)責(zé)資金、資產(chǎn)、稅務(wù)管理工作；四是財(cái)務(wù)BP，主要結(jié)合業(yè)務(wù)視角進(jìn)行價(jià)值管理、流程設(shè)計(jì)等，國內(nèi)不少標(biāo)桿企業(yè)，如京東和華為都陸續(xù)設(shè)置財(cái)務(wù)BP，財(cái)務(wù)BP轉(zhuǎn)型是推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)化和戰(zhàn)略落地的必然要求。

二、財(cái)務(wù)BP的相關(guān)概念與實(shí)施挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)BP基本內(nèi)涵財(cái)務(wù)BP（FinanceBusinessPartner），即財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴，是連接財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的紐帶，其有兩種內(nèi)涵。首先，財(cái)務(wù)BP是一種新型財(cái)務(wù)組織模式，財(cái)務(wù)BP模式下的財(cái)務(wù)組織，需要深入了解業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，實(shí)時(shí)分析掌握業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，推進(jìn)財(cái)務(wù)跨部門合作的深度，將財(cái)務(wù)觸角不斷往前延伸，努力促成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)雙向融合。其次，財(cái)務(wù)BP是一種新興的財(cái)務(wù)崗位，同時(shí)也是連接各部門的重要崗位，主要通過發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)的優(yōu)勢，深度參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、風(fēng)險(xiǎn)防控、管理決策[1]。

（二）財(cái)務(wù)BP的職責(zé)

1.價(jià)值管理財(cái)務(wù)BP要進(jìn)入業(yè)務(wù)，通過細(xì)化核算單元和延長價(jià)值鏈，捕捉最佳商業(yè)機(jī)會(huì)，找出業(yè)務(wù)過程中存在的問題，并提出解決辦法，提升企業(yè)效益。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)創(chuàng)效通常來源于直接創(chuàng)效，如通過稅收籌劃合理避稅，調(diào)整收款方式降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)撥盤活閑置資產(chǎn)等，但更多的效益來源于業(yè)務(wù)過程中的利潤空間挖掘。財(cái)務(wù)BP即是通過細(xì)化價(jià)值鏈分析，不斷優(yōu)化整合價(jià)值鏈，挖掘新的價(jià)值增長點(diǎn)。

2.流程管理財(cái)務(wù)BP要進(jìn)入流程，深入一線，參與業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，出謀劃策，了解業(yè)務(wù)需求，梳理業(yè)務(wù)線條、財(cái)務(wù)流程，并根據(jù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況提出合理建議，規(guī)范業(yè)務(wù)審批流程，分析業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的問題，提高業(yè)務(wù)效率。此時(shí)，財(cái)務(wù)BP充當(dāng)?shù)氖橇鞒坦芾斫巧瑥漠a(chǎn)品、項(xiàng)目的可行性分析，到合同簽訂、審核，再到后期的款項(xiàng)支付，都有財(cái)務(wù)BP的身影。價(jià)值管理更多的是配合業(yè)務(wù)以取得更大效益空間，流程管理則更多側(cè)重于效率的提升。

3.數(shù)據(jù)分析傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)側(cè)重于事后核算，很難將真實(shí)的業(yè)務(wù)信息反映出來，無法及時(shí)為經(jīng)營管理層提供有參考價(jià)值的數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)BP接觸的大都是業(yè)務(wù)的核心和實(shí)質(zhì)，擁有比較全面的數(shù)據(jù)，且每個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都是有價(jià)值的，其需要充分分析數(shù)據(jù)，探究數(shù)據(jù)背后的因果關(guān)系，從宏觀、中觀、微觀各個(gè)層面分析財(cái)務(wù)事項(xiàng)。

4.風(fēng)險(xiǎn)防控風(fēng)險(xiǎn)無處不在，具體包含戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)防控不同于內(nèi)部控制，內(nèi)控主要是防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)防控既有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，也有外部風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)BP要對內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、分析、預(yù)警和應(yīng)對，在企業(yè)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)之間尋找平衡，實(shí)現(xiàn)“防風(fēng)險(xiǎn)”的同時(shí)“促增長”。

5.政策研究財(cái)稅政策、法律法規(guī)和市場動(dòng)態(tài)瞬息萬變，企業(yè)多數(shù)財(cái)務(wù)人員接觸不到市場動(dòng)態(tài)，但財(cái)務(wù)BP應(yīng)深入業(yè)務(wù)，同時(shí)要進(jìn)行政策研究，將看到、聽到的重大事件、稅收變化，國家財(cái)政政策變化，當(dāng)?shù)刂卮笈e措變化及時(shí)與財(cái)務(wù)工作相結(jié)合。

6.會(huì)計(jì)管理財(cái)務(wù)BP不僅要懂項(xiàng)目、懂合同、懂產(chǎn)品、懂績效，更要懂會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)人員必須要會(huì)使用會(huì)計(jì)語言描述經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，扎實(shí)的財(cái)務(wù)基本功是做好財(cái)務(wù)管理的根本，也是一名財(cái)務(wù)BP立足的根本。

（三）財(cái)務(wù)BP實(shí)施存在的問題

1.重視程度不等財(cái)務(wù)BP實(shí)施需要企業(yè)管理層的高度重視，以強(qiáng)有力的組織支持其各項(xiàng)工作的實(shí)施，但當(dāng)前財(cái)務(wù)BP模式在中國企業(yè)中正處于發(fā)展和探索階段，財(cái)務(wù)BP在不同企業(yè)發(fā)展水平存在較大差異。

2.內(nèi)生動(dòng)力不夠財(cái)務(wù)BP實(shí)施需要激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，促使財(cái)務(wù)人員主動(dòng)進(jìn)取，自我完善提升，拓展知識儲(chǔ)備，但目前企業(yè)財(cái)務(wù)人員仍然存在變革的思想阻力，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員不能適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、崗位職責(zé)和管理模式等一系列環(huán)境變化，甚至對轉(zhuǎn)型工作產(chǎn)生抵觸情緒。

3.職責(zé)定位不清財(cái)務(wù)BP隨著大中型、集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生，如果企業(yè)對轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)和切入點(diǎn)把握不準(zhǔn)確，轉(zhuǎn)型就會(huì)偏離方向，財(cái)務(wù)BP職責(zé)和權(quán)力界限也處于邊實(shí)踐、邊摸索的階段，財(cái)務(wù)BP和業(yè)務(wù)人員存在職責(zé)重疊與職責(zé)邊界不清晰的狀況。

4.業(yè)財(cái)融合不深由于固有的歷史偏見，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為財(cái)務(wù)只是“賬房先生”，通常將財(cái)務(wù)BP視為財(cái)務(wù)部門派出的監(jiān)督代表，對財(cái)務(wù)BP處處設(shè)防，甚至覺得財(cái)務(wù)BP的干預(yù)甚至阻礙了正常業(yè)務(wù)的開展，而財(cái)務(wù)BP則認(rèn)為業(yè)務(wù)人員沒有財(cái)務(wù)意識，只追求銷量而不注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和效益，雙方缺乏信任，無法形成合力[2]。

5.量化指標(biāo)不明財(cái)務(wù)BP的主要職責(zé)是提供專業(yè)財(cái)務(wù)支持，輔助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)營決策，完成既定目標(biāo)，從這個(gè)角度來看，財(cái)務(wù)應(yīng)相對獨(dú)立。但在很多企業(yè)中財(cái)務(wù)BP的定位也是決策主體，此時(shí)財(cái)務(wù)BP和業(yè)務(wù)部門的工作目標(biāo)一致，他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，可能存在影響數(shù)據(jù)真實(shí)性的道德風(fēng)險(xiǎn)與法律風(fēng)險(xiǎn)，但現(xiàn)階段還沒有可準(zhǔn)確評價(jià)其行為的量化指標(biāo)。

6.人才儲(chǔ)備不足企業(yè)財(cái)務(wù)BP主要是由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算人員轉(zhuǎn)型而來，他們沒有經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練，對業(yè)務(wù)缺乏深入了解，不熟悉業(yè)務(wù)流程、市場環(huán)境，分析預(yù)判能力不足。同時(shí)，財(cái)務(wù)BP需要具備較強(qiáng)的溝通能力、分析能力以及解決問題的能力，而目前綜合能力較強(qiáng)的財(cái)務(wù)BP人才比較匱乏。

7.信息支撐度不高因數(shù)據(jù)口徑和系統(tǒng)接口不一致，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不匹配，“信息孤島”現(xiàn)象出現(xiàn)，而財(cái)務(wù)BP由于缺少信息系統(tǒng)的支持，將大量的精力用于處理繁雜的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理與歸納工作，財(cái)務(wù)管理分析效率較低，分析的深度和廣度不夠，對于決策參考價(jià)值有限。

三、成品油銷售企業(yè)財(cái)務(wù)BP實(shí)施設(shè)想

（一）依托頂層設(shè)計(jì)打通實(shí)施通道1.管理層的大力支持是實(shí)施財(cái)務(wù)BP的基礎(chǔ)成品油銷售企業(yè)要重視頂層設(shè)計(jì)，綜合考慮財(cái)務(wù)工作的所有環(huán)節(jié)，包括企業(yè)戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)經(jīng)營管理工作、資產(chǎn)統(tǒng)籌管理工作等，用戰(zhàn)略眼光探析發(fā)展方向，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向與問題導(dǎo)向相統(tǒng)一，總結(jié)提煉一套行之有效的轉(zhuǎn)型框架和方法論，制定轉(zhuǎn)型“白皮書”，為財(cái)務(wù)人員BP轉(zhuǎn)型提供新視角和具體路徑。

2.財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)BP轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)成品油銷售企業(yè)要結(jié)合經(jīng)營管理體制改革要求，按照“權(quán)責(zé)清晰、分工明確、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、管理高效”的原則，調(diào)整現(xiàn)有“財(cái)務(wù)集中管理、會(huì)計(jì)一級核算”的管控模式，該集中的集中，能下放的下放，明確相關(guān)事權(quán)、物權(quán)、人權(quán)的管理職責(zé)劃分，優(yōu)化機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，理清與業(yè)務(wù)部門、共享公司的管理界面，逐步建成服務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)防控、現(xiàn)場管理、共享協(xié)同、專家團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)管控模式。

3.財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)BP轉(zhuǎn)型的核心在現(xiàn)有省、市、縣各層級財(cái)務(wù)職能的基礎(chǔ)上，成品油銷售企業(yè)要按照經(jīng)營財(cái)務(wù)的定位，圍繞業(yè)財(cái)融合、價(jià)值引領(lǐng)、風(fēng)險(xiǎn)防控和基礎(chǔ)管理，拓展財(cái)務(wù)管理職能的深度和廣度，明確省、市、縣公司各級財(cái)務(wù)管理職能，省公司財(cái)務(wù)突出價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和決策支撐職能，市公司財(cái)務(wù)突出業(yè)財(cái)融合、風(fēng)險(xiǎn)防控和現(xiàn)場管理職能，縣公司財(cái)務(wù)突出現(xiàn)場管理、經(jīng)營服務(wù)、財(cái)務(wù)規(guī)范職能。

（二）全方位打造業(yè)財(cái)融合“生態(tài)圈”

1.營造良好的業(yè)財(cái)融合氛圍成品油銷售企業(yè)要大力宣貫業(yè)財(cái)融合的重要性，營造業(yè)財(cái)互信、共享的氛圍和文化，引導(dǎo)企業(yè)人員向著業(yè)財(cái)一體化靠攏，全體人員不拘泥于本崗位、本部門，形成整體概念，更好地優(yōu)化企業(yè)資源配置，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高發(fā)揮作用。

2.激發(fā)財(cái)務(wù)人員內(nèi)生動(dòng)力企業(yè)需要讓財(cái)務(wù)人員明確只有轉(zhuǎn)型才能生存，未來企業(yè)需要的是業(yè)務(wù)化、價(jià)值化、智能化的綜合會(huì)計(jì)人員。財(cái)務(wù)人員必須轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識，明確目標(biāo)、確定方向，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，走出辦公室，走進(jìn)流程，走進(jìn)管理，提升能力，以“規(guī)范管理、防控風(fēng)險(xiǎn)、提升回報(bào)”為工作目標(biāo)，做好業(yè)務(wù)增值服務(wù)，體現(xiàn)職業(yè)價(jià)值[3]。

3.建立跨職能雙向融合機(jī)制業(yè)財(cái)融合是雙向融合，財(cái)務(wù)要融入業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要靠近財(cái)務(wù)，以業(yè)務(wù)為主、財(cái)務(wù)為輔，集中跨部門資源，建立跨職能團(tuán)隊(duì)，制定工作職責(zé)清單，確立分析研討、延伸管理、投資專員、委派考評等工作機(jī)制，為企業(yè)決策發(fā)揮參謀、支撐作用,以多元視角對企業(yè)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管控分析。

（三）將財(cái)務(wù)指標(biāo)和措施嵌入業(yè)務(wù)流程成品油銷售企業(yè)要從常見的油庫、加油站、便利店三個(gè)業(yè)務(wù)場景入手，通過剖析財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中存在的問題，從合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)和增值等方面加以規(guī)范化、表單化，實(shí)現(xiàn)分類、分級管理，進(jìn)而推進(jìn)價(jià)值提升、流程優(yōu)化。

1.油庫管理財(cái)務(wù)人員可將油庫周轉(zhuǎn)率作為核心指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)對標(biāo)判斷出油庫周轉(zhuǎn)率的水平，找出影響周轉(zhuǎn)率的主要因素，分析收發(fā)油步驟是否合理、單據(jù)流轉(zhuǎn)是否冗余、車輛排班是否合理、車輛和油庫之間距離是否合理等，通過分類分級分析，找出提升周轉(zhuǎn)率的有效辦法，分析提高周轉(zhuǎn)率后能否提升客戶滿意度，減少員工工作量，提高資產(chǎn)使用效率。

2.加油站管理財(cái)務(wù)人員可將商品損耗率作為核心指標(biāo)，為此需要分析商品損耗產(chǎn)生的根源、液位儀計(jì)量是否準(zhǔn)確、液位儀和加油站是何關(guān)系、接卸油是否存在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、加油機(jī)監(jiān)控?cái)?shù)字是否準(zhǔn)確、密度差對損耗的影響有多大、損耗結(jié)果是否合理等。3.便利店管理財(cái)務(wù)人員可將（過）臨期商品率作為核心指標(biāo)，為此需要分析采購是否使用了單批次大批量采購的方式、商品陳列是否按照保質(zhì)期進(jìn)行擺放、員工是否存在低價(jià)購入過（臨）期間商品進(jìn)行調(diào)包等。

（四）通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型給予技術(shù)支撐首先，從點(diǎn)出發(fā)實(shí)現(xiàn)技術(shù)賦能[4]。成品油銷售企業(yè)要主動(dòng)應(yīng)用人工智能、大數(shù)據(jù)等新型財(cái)務(wù)智能化技術(shù)，梳理現(xiàn)有管控、液位儀、企業(yè)管理解決方案（SystemApplicationsandProducts，SAP）等所有系統(tǒng)和硬件，深化數(shù)字化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化、自動(dòng)化、智能化、實(shí)時(shí)化，完成設(shè)備賦能。另外，企業(yè)針對不同商品要采取不同的推廣手段。例如，通過大數(shù)據(jù)對不同會(huì)員進(jìn)行分組分級管理，為其提供差異化、個(gè)性化、定制化的服務(wù)，向不同組別的客戶群推送不同的促銷信息，不同組別的客戶群享受不同的購物折扣等，以此給用戶帶來全新體驗(yàn)，提高客戶的黏性和忠誠度，也給企業(yè)帶來更多收益，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品賦能。其次，從線出發(fā)實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化[5]。成品油銷售企業(yè)要以業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，打通不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)通道，將其連接成線，利用數(shù)字化建模技術(shù)進(jìn)行流程優(yōu)化。例如，結(jié)合現(xiàn)有資金系統(tǒng)與管理現(xiàn)狀，構(gòu)建資金收付、預(yù)算籌劃運(yùn)作模型；利用系統(tǒng)集成優(yōu)勢，設(shè)定業(yè)務(wù)合理性閾值，對異常的資金繳存、發(fā)票開具、收發(fā)貨物、購銷單據(jù)等業(yè)務(wù)場景進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警。再次，從面出發(fā)促進(jìn)價(jià)值提升。成品油銷售企業(yè)要以業(yè)財(cái)一體化數(shù)據(jù)平臺(tái)為基礎(chǔ)，拓展管理應(yīng)用場景，研究價(jià)值分析工具模型，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控、經(jīng)營分析、決策支持功能。例如，結(jié)合省內(nèi)資源結(jié)構(gòu)、物流布局和銷售結(jié)構(gòu)，探索建立成品油進(jìn)銷存量價(jià)平衡模型和邊際效益分析模型。

（五）構(gòu)建智能專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)1.強(qiáng)化人才池建設(shè)成品油銷售企業(yè)要從財(cái)務(wù)人員發(fā)展模式出發(fā)，暢通人才成長通道，完善標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化考核激勵(lì)機(jī)制，找準(zhǔn)實(shí)施的著力點(diǎn)，為人才提供制度支持和平臺(tái)協(xié)助，明確總部、事業(yè)部、企業(yè)的職責(zé)，形成工作合力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級。2.構(gòu)建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)成品油銷售企業(yè)要結(jié)合轉(zhuǎn)型需要，全面梳理現(xiàn)有可塑性強(qiáng)的專家人才、骨干人才、青年人才，建立金字塔型人才梯隊(duì)，根據(jù)不同人才未來可能所需要的崗位進(jìn)行分層分類，并做好專業(yè)能力培養(yǎng)工作，對人才信息進(jìn)行數(shù)據(jù)可視化展示，達(dá)到數(shù)字信息自動(dòng)識別、自動(dòng)匹配，從而實(shí)現(xiàn)人力資本的最優(yōu)配置。3.制訂彈性培養(yǎng)方案成品油銷售企業(yè)要按照崗位需求，開展針對性培訓(xùn)和培訓(xùn)效果評價(jià)，同時(shí)明確選聘、考核、退出規(guī)則，實(shí)現(xiàn)人才池與團(tuán)隊(duì)成員的能進(jìn)能出、薪酬考核的能高能低，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員的最優(yōu)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[2]趙俊平.試論財(cái)務(wù)BP在企業(yè)管理中的應(yīng)用與價(jià)值創(chuàng)造[J].新理財(cái),2021(10):58-60.

[3]郭濤.以財(cái)務(wù)BP制度推進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”的研究[J].中國總會(huì)計(jì)師,2020(9):113-115.

[4]李劍峰.企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型認(rèn)知與實(shí)踐：工業(yè)元宇宙前傳[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2022:78-84.

[5]李劍峰.中國石化數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑與策略[J].中國石化,2019(11):67-70.

作者:劉紅 單位:中國石化銷售股份有限公司安徽石油分公司